Третьей важнейшей задачей было позиционировать P8cG в Соединенных Штатах (а со временем и в остальном мире) таким образом, чтобы компания получила максимальную выгоду от революции в управлении цепью поставок, которую сделала возможной новая информационная технология и возгла­вила компания Wal-Mart. В 1988 году P8cG совместно с Wal-Mart сформиро­вала клиентскую команду, первую из подобных бригад с крупными […]

В то время как P&G увеличивала число своих предприятий за рубежом, руководство компании проводило переоценку направлений бизнеса в сво­ем портфеле, чтобы усилить ключевые отрасли и избавиться от несущест­венных. На протяжении 1990-х годов сохранялась конкурентная обстанов­ка, сложившаяся в ключевых отраслях компании ранее. Например, в кате­гории средств для стирки и по уходу за домом Tide и Ariel […]

Наиболее очевидные возможности для роста открывались в странах, бывших до сих пор «белыми пятнами» — в Китае, Центральной и Восточной Евро­пе, — этом пустом с экономической точки зрения пространстве, которое P&G постаралась поскорее заполнить. Отказавшись от традиционной практики постепенного проникновения на рынок через совместные предприятия и поэтапного продвижения от страны к стране, P&G применила в […]

Избрание 59-летнего Артцта на пост генерального директора оказалось для некоторых наблюдателей неожиданным, хотя он и являлся одним из двух очевидных кандидатов на эту должность. Другой кандидат, 50-летний Джон Пеппер, займет этот пост позднее, когда Артцт в 1995 году достигнет пен­сионного возраста1. В течение пятнадцати лет до своего «восшествия на престол» Артцт возглавлял осуществление стремительной и […]

После 1990 года P&G непрерывно сталкивалась с резкими и стремительными изменениями в основных отраслях своей деятельности и на рынках. Компа­ния вступила в это десятилетие, имея 1,6 миллиарда долларов чистой при­были при доходах в 24,1 миллиарда долларов (6,7% дохода с продаж после уплаты налогов) и с численностью персонала 89 тысяч человек в 47 странах. Основные направления […]

Завоевание лидерства в области средств по уходу за волосами в 1980-е и 1990-е годы потребовало от P&G немалых усилий. Компания не раз ме­няла свою стратегию в этой отрасли: от Pert к ВС-18, от ВС-18 к Pert Plus и от Pert Plus к Pantene Pro-V. Однако к концу 1990-х P&G уже обладала не только отдельными элементами […]

Pantene Pro-V стремительно вышел за свои первоначальные территориаль­ные границы. Ларри Дэр сыграл ключевую роль в распространении бренда по всей Азии, использовав тайваньскую модель и назначив генерального директора тайваньского отделения Кооса Грута ответственным за расшире­ние рынков. Грут начал с Филиппин, затем охватил Таиланд и вскоре завоевал для бренда прочные позиции на всех рынках этого региона. Впечатленный […]

Рекомендовав Pantene для выпуска на рынок в Тайване, Ягер предложил, чтобы товар был парфюмирован и его разновидности имели различный аромат и цвет. Однако тайваньские бренд-менеджеры избрали другой под­ход. Их департамент НИОКР указал на то, что создание различий по прин­ципу аромата и цвета будет слишком дорогостоящим удовольствием. Так или иначе, бренд-менеджер, назначенный руководить этим проектом, основываясь […]

Procter & Gamble проникла на рынок Тайваня в 1985 году. Первая группа брендов нового предприятия, включающая Pampers и целую серию различ­ных брендов туалетного мыла, продавалась довольно хорошо, но приноси­ла лишь небольшую прибыль-6. Через несколько лет напряженных попыток добиться самоокупаемости местное руководство решило изменить свою стратегию: выпустить на рынок бренды средств женской гигиены, отказать­ся от мыла […]

Pert Plus, ВС-18 и решимость Р&G продавать действительно эффективные средства по уходу за волосами реанимировали замирающий бизнес и вер­нули компании стратегическую инициативу. Однако для того чтобы под­держивать свое развитие, компания должна была дать покупателям кое-что помимо эффекта. Необходимо было обратиться к таинственным силам, всколыхнуть глубинные устремления потребителей, уловить и найти способ использовать ускользающие, не поддающиеся […]