Третьей важнейшей задачей было позиционировать P8cG в Соединенных Штатах (а со временем и в остальном мире) таким образом, чтобы компания получила максимальную выгоду от революции в управлении цепью поставок, которую сделала возможной новая информационная технология и возгла­вила компания Wal-Mart. В 1988 году P8cG совместно с Wal-Mart сформиро­вала клиентскую команду, первую из подобных бригад с крупными массо­выми продавцами потребительских товаров. В 1992 году, под управлением Ягера и Лоуренса Д. «Майка» Миллигана, компания объединила и перегруп­пировала своих торговых агентов под эгидой новой организации, получившей название «отделение развития клиентского бизнеса» (CBD, Customer Business Development). Структурно организованное вокруг национальных (а затем и международных) счетов компании, CBD устанавливало тесные взаимоотно­шения со своими клиентами для разработки как можно более прямой для них цепи поставок, экономия от которой распределялась между самим от­делением, его клиентами и потребителями. В период 1991-1993 годов Ягер приказал P8<G перевести весь свой бизнес с североамериканскими торговыми организациями на систему ценообразования на основе воспринимаемой ценности (value pricing)[14] с ориентацией на низкие повседневные цены (everyday law price)[15]. Принятие ценообразования на основе воспринимаемой ценности обоз­начило конец крупных периодических наличных торговых скидок и других стимулов, которые P&G традиционно предоставляла своим торговым кли­ентам, чтобы побудить их к продаже своих брендов. Решение Procter & Gamble повергло торговлю, привыкшую рассчитывать на такие стимулы, в шок. Многие розничные торговцы начали реорганизовывать свою деятельность, чтобы обеспечить получение маржи в условиях более низких цен. Более низкие цены повлияли и на примерно 70% объема производимых P&G про­дуктов, заставив компанию пересмотреть свои внутренние системы и прак­тику управления, особенно в отношении цепи поставок товара. Компания также приостановила выпуск нескольких мелких брендов10.

В 1993 году P&G сыграла ведущую роль в создании системы эффектив­ных откликов на запросы потребителей (Efficient Consumer Response, ECR), совместной инициативе, поддерживаемой Институтом маркетинга продук­тов питания и Производителями бакалейных товаров Америки, двумя гла­венствующими торговыми ассоциациями бакалейной отрасли. Инициатива ECR строила многие свои практические решения на основе инновационной практики организации цепи поставок в Wal-Mart и других ведущих рознич­ных торговых компаниях. Procter & Gamble сыграла особенно активную роль в выработке стандартов и практике постоянного пополнения запасов. На место требующего огромных временных и трудовых затрат процесса, с неизбежными ошибками персонала, пришла автоматическая система управ­ления запасами и поставка товаров по принципу «точно вовремя» в торго­вые центры и их дистрибуции по четко отработанному графику.