После 1990 года P&G непрерывно сталкивалась с резкими и стремительными изменениями в основных отраслях своей деятельности и на рынках. Компа­ния вступила в это десятилетие, имея 1,6 миллиарда долларов чистой при­были при доходах в 24,1 миллиарда долларов (6,7% дохода с продаж после уплаты налогов) и с численностью персонала 89 тысяч человек в 47 странах. Основные направления работы компании включали средства для стирки, чистящие средства, средства личной гигиены, продукты питания и напитки, целлюлозу и химические вещества. Около 38% продаж и 47% собственных средств компании приходилось на зарубежные страны, что указывало на все большую глобализацию стратегий и операций компании.

К началу XXI века P&G значительно видоизменилась. В 2003 году ком­пания зарегистрировала чистую прибыль в размере 5,1 миллиарда долларов при доходах в 43,3 миллиарда долларов (11% дохода с продаж после упла­ты налогов) и насчитывала 98 тысяч сотрудников в более чем 80 странах. Падение коммунистической системы в Центральной и Восточной Европе и либеральная экономическая политика Китая позволили P&G получить доступ приблизительно к двум миллиардам новых потребителей, изголо­давшихся по западным товарам.

Значительно изменилось и количество отраслей в портфеле компании. Procter 8< Gamble уже не указывала в докладах такую часть своего бизнеса,

как производство целлюлозы и химических веществ; отмечая при этом быстрое развитие новых для компании направлений, таких как производс­тво косметических, лекарственных и медицинских средств (включая средс­тва по уходу за полостью рта), которое послужило ценным добавлением к традиционным, постоянно растущим и прибыльным производствам в сег­ментах средств для стирки и по уходу за домом, а также изделий из бума­ги (в том числе средств женской гигиены). Основными приобретениями этого периода стали Max Factor (1991), Tambrands (1997), lams (1999), Clairol (2001) и VVella (2003). Компания отказалась от таких давно существующих брендов, как Crisco, Spic and Span, Biz, Duncan Hines и Jif, а также некоторых начинаний 1980-х годов в области продуктов питания и напитков: Citrus Hill и Fisher Nuts. Продолжающееся развитие мегаоптовых покупателей, а именно сетей универмагов Wal-Mart, Target, Carrefour и METRO, быстро выходящих на мировой рынок, оказало огромное влияние на маркетинг и продажу товаров P&G. Появление Интернета внесло дополнительные из­менения в управление поставками и маркетинг и открыло целый ряд со­вершенно новых возможностей.

Все эти значительные, даже революционные, перемены, произошедшие в бизнесе и на рынках P&G, представляли собой внешнее отражение не менее значительных, даже революционных, событий внутри компании. Дважды компания реструктуризировала свои операции и сократила тысячи рабочих мест, стараясь обеспечить максимальные выгоды для потребителя, в том числе и за счет снижения себестоимости. Она обновила свой подход к разработке продуктов, стремясь к созданию новых брендов и новых ка­тегорий продуктов. И наконец, в 1998-1999 годах, под руководством ново­го главного управляющего Дирка Ягера, P&G произвела крупнейшее в своей истории изменение структуры компании. Проведенная под девизом «Организация-2005» (0-2005), реорганизация практически полностью ви­доизменила способы и методы ведения бизнеса и управления P&G. Она затронула самые основы компании, прежде организованной по принципу географических центров прибыли, объединив их во глобальную матричную систему, включающую глобальные продуктовые группы и региональные маркетинговые организации. Руководствуясь лозунгом «Масштабы, инно­вации и скорость», P&G старалась повысить скорость инноваций и глобаль­ного роста компании.

Однако переход к новой структуре происходил отнюдь не гладко. Масш­табы оказались чересчур велики, а скорость — слишком высокой. Рассчи­танная на глобальный рост структура издержек стала обременительной, поскольку намеченного роста не произошло. Акции упали, и это привело к смене руководства компании. Новый генеральный директор А. Дж. Лэф - ли возглавил процесс возрождения P&G, переориентировав компанию на то, что удавалось ей лучше всего, и сосредоточив ее усилия на поддержании крупнейших брендов, сохранении клиентов и завоевании лидерства на своих крупнейших рынках. В то же время компания пересмотрела свою структуру издержек и разработала новый подход к внедрению инноваций, основанный на партнерстве и быстрой коммерциализации новых продук­тов.

Даже в 2003 году волна перемен, связанных с программой 0-2005 и последствиями ее осуществления, продолжала прокатываться по Р&G. Тем не менее последние данные о прибылях компании выглядят вдохновляю­щими, являясь зримым воплощением целей 0-2005 и последующих ее модификаций: компания занимает первое место в мире по своим основным категориям продуктов, является обладателем лидирующих в мировом масш­табе брендов, удерживает первенство в области инноваций и возвращается к постоянному и неуклонному росту прибыли.

В 1990 году, когда Эд Артцт сменил Джона Смейла на постах председа­теля совета директоров и генерального директора компании, редкий на­блюдатель (внутри P&G или со стороны) смог бы предсказать грядущие изменения. И тем не менее, все сознавали, что подобные перемены неиз­бежны, и подозревали, что они окажутся необычайно серьезными.