В то время как P&G увеличивала число своих предприятий за рубежом, руководство компании проводило переоценку направлений бизнеса в сво­ем портфеле, чтобы усилить ключевые отрасли и избавиться от несущест­венных. На протяжении 1990-х годов сохранялась конкурентная обстанов­ка, сложившаяся в ключевых отраслях компании ранее. Например, в кате­гории средств для стирки и по уходу за домом Tide и Ariel прочно удержи­вали лидерство на мировых рынках; вместе с тем более мелкие бренды синтетических моющих средств и крупные бренды средств для мытья посу­ды и кондиционеров для белья также чувствовали себя достаточно хорошо.

Сильным соперником, особенно в Европе, Латинской Америке и других развивающихся странах, оставалась компания Unilever; другие компании, такие как Henkel в Европе и Као в Азии, также представляли собой сильных и изобретательных конкурентов, которые начинали выходить на глобальный уровень. Хотя в производстве салфеток, туалетной бумаги и бумажных полотенец P&G удерживала в Соединенных Штатах лидирующую позицию, Kimberly-Clark оказалась серьезным противником и ее бренд Huggies вы­теснил Pampers с первого места на рынке США. Ну a Colgate тем временем продолжала свою яростную атаку на бренд зубной пасты Crest.

Артцт ожидал от большинства ведущих брендов P&G, что они станут лидерами на мировом рынке, во всяком случае в промышленно развитых странах. И это не были пустые мечты, учитывая международный успех Tide, Ariel, Pampers, Always/Whisper, Pringles и других брендов. Как описывалось ранее, в начале 1990-х годов шампунь Pantene Pro-V стал следующей гло­бальной суперзвездой P&G.

Стараясь продвигать свои глобальные бренды (и каким-то образом «оживить» Pampers и Crest), P&G произвела значительные инвестиции и в развитие таких сравнительно молодых отраслей, как производство косме­тических средств и парфюмерии, а также лекарственных средств с целью ускорения их роста. Будущее обоих бизнесов, которые P&G построила в основном на основе слеланных ею приобретений, казалось безоблачным.

В сфере производства косметики и парфюмерии приобретение в 1989 году компании Noxell принесло P&G не только бренд средств по уходу за кожей Noxzema, но и линии косметики и средств по уходу за кожей Cover Girl (тогдашний лидер американского рынка) и Clarion, а также духи Navy. Производство косметики и духов обладало многими привлекательными для P&G структурными характеристиками: оно опиралось на уже знакомую научную и технологическую базу, продукты распространялись по тем же каналам, что и ключевые бренды P&G, а построение и поддержание брендов в значительной степени зависело от успеха рекламной кампании. Как не­редко бывало при проникновении P&G на неизведанную территорию, первоначальное приобретение было совершено для того, чтобы освоить новый бизнес и убедиться, в какой степени возможности P&G в НИОКР, производстве и маркетинге смогут увеличить стоимость продукта и создать конкурентное преимущество. Потребовалось сравнительно немного време­ни, чтобы вынести оптимистичную оценку. «Я не знаю, что может быть лучше, чем хороший рынок косметических средств», — заявил Артцт’.

Вскоре после этого P&G приобрела отделение Шалтон (Shulton division) компании American Cyanamid — производителя одеколонов и туалетной воды для мужчин Old Spice и Santa Fe. В 1991 году компания продолжила череду приобретений, выкупив бренды Max Factor и Betrix у Revlon. Эти новые приобретения имели значительную долю бизнеса за рубежом, а линия косметики SK-11 компании Max Factor вообще оказалась настоящей жемчу­жиной. Двумя годами позже P&G добавила в свою коллекцию косметику

Giorgio, ранее производившуюся компанией Avon. К этому времени P&G удвоила свои начальные инвестиции в Noxell, потратив 2,7 миллиарда дол­ларов на свои приобретения брендов, чтобы стать влиятельным игроком в этой отрасли в мировом масштабе. С учетом модных брендов P&G в облас­ти средств по уходу за волосами (Pantene, Vidal Sassoon) и кожей (Oil of Olay), компания располагала серьезной основой для создания многообеща­ющего мирового бизнеса в производстве косметических товаров6.

Procter Si Gamble продолжала значительные вложения в лекарственные средства, еще одну отрасль с привлекательными структурными характерис­тиками и перспективой роста. В 1991 году компания потратила более 300 миллионов долларов на постройку нового исследовательского центра ле­карственных средств неподалеку от Цинциннати. Помимо этого, P&G за­ключила серию лицензионных соглашений, сделала ряд приобретений и создала совместные предприятия, а также заключила соглашения о совмест­ном маркетинге целого ряда лекарств, отпускаемых по рецепту. Портфель компании включал такие отпускаемые по рецепту лекарства, как Asacol (препарат, широко применяемый при лечении язвенного колита) и два потенциальных блокбастера с ожидаемым объемом ежегодных продаж до миллиарда долларов: Stedicor (лекарство от сердечной аритмии) и Actonel (открытие P&G в области лечения остеопороза). На рынке лекарств, отпус­каемых без рецепта (ОТС) P&G использовала свои прославленные способ­ности в области организации цепи поставок, маркетинга и рекламы для продвижения крупных брендов, приобретенных компанией на протяжении 1980-х годов, таких как Pepto-Bismol, Metamucil и средства компании Vicks от простуды и кашля. К середине 1990-х годов отделение лекарственных средств P&G, в которое входили также Crest и другие средства по уходу за полостью рта, достигло объема продаж в 2,5 миллиарда долларов.

Оборотной стороной стратегии поддержания ключевых брендов и од­новременного поиска новых возможностей была трезвая оценка жизнеспо­собности недостаточно производительных и прибыльных брендов и отраслей. В 1992 году P&G начала распродавать свои предприятия по производству хлопкового пуха и древесной целлюлозы, включая P&G Cellulose (ранее Buckeye), филиал, организованный еще в начале XX века. На протяжении нескольких лет это производство работало в убыток из-за падения цен, вызванного растущей популярностью более дешевой нецеллюлозной мас­сы, и избытка предложения со стороны традиционных производителей. Артцт пришел к выводу, что для P&G «будет более выгодным работать с поставщиками сырья, чем продолжать изготавливать большую часть [свое­го] сырья самостоятельно»7.

Еще одним предприятием, удостоившимся недоброго взгляда, стало отделение пищевых продуктов и напитков, которое Артцт некогда возглав­лял сам. Хотя кофе Folgers оставался мощным брендом на рынке США, а чипсы Pringles после года проб и ошибок начали продвижение на мировом рынке, с другими брендами этого отделения дела шли плохо. Изменение вкусов потрсоителсй, которые теперь предпочитали низкокалорийную пи­щу с небольшим содержанием жира, создало в США серьезные проблемы для Crisco и Duncan Hines. Ни один из этих брендов не имел реальной надежды вырасти до международных масштабов и попасть в другие страны, где пристрастия потребителей отличались от американских. В то же время ряд приобретений компании в области пищевых продуктов и напитков, сделанных в 1980-е годы, так и не дал приемлемых результатов, и некото­рые инвесторы и аналитики считали, что P&G стоит вообще отказаться от этого направления. В июне 1991 года разнеслись слухи, что компания го­товится выставить все отделение на продажу8.

На самом деле P8<G была очень взволнована ситуацией, сложившейся с апельсиновым соком Citrus Hill и орешками Fisher Nuts. Когда не удалось найти для них потенциального покупателя, компания решилась в сентябре 1992 года ликвидировать Citrus Hill (распродав также несколько более мел­ких брендов фруктовых соков) и списать убытки в размере 200 миллионов долларов. Аналогично P&G не устраивало положение с Fisher Nuts, брендом, приобретенным в 1989 году, чтобы дополнить Pringles в категории легких соленых закусок. Procter & Gamble быстро обнаружила, что не может при­внести ничего нового в производство орешков. В 1995 году, после шести лет относительно небольших убытков, P&G продала это предприятие ком­пании John В. San Filippo 8с Son за сумму, составляющую лишь часть его стоимости на момент приобретения9.