Я не совсем хорошо представляю себе, кто читает эпилоги. По­скольку сам я обычно пропускаю их, считая, что это просто «охлаждение» воспаленного ума автора, мне остается надеяться, что лишь некоторые читатели просмотрели эпилог к первой книге. Причина проста: в том эпилоге я нарисовал слишком радужные пер­спективы образовавшейся в результате слияния новой корпорации DaimlerClirysler. Па самом деле […]

Это случается нечасто, но случается. Слишком много творчества, слиш­ком много свободы, слишком много инициативы. И до того, как руко­водству удается восстановить контроль, компания погружается в фи­нансовый и административный хаос. Как это происходит? Причин мо­жет быть много. Иногда это просто результат плохого руководства, ког­да босса отвлекают от его обязанностей личные проблемы или увлече­ние посторонними делами (общением […]

В любой организации, где доминируют властные и не склонные де­литься своими полномочиями топ-менеджеры, трудно добиться ини­циативного поведения от работников. Для этого есть и рациональные, логические, и эмоциональные причины. Рациональные причины свя­заны с тем, что в такой организации наказывали за малейшие ошиб­ки и настолько ограничивали свободу и инициативу, что появилась целая система жестких правил. Люди до […]

Реформирование организации в полезном для нее направлении требу­ет огромной энергии, убежденности, убедительности и даже упрямства. Есть масса причин, почему люди противятся позитивным переме­нам. Давайте начнем с одной из наиболее простых: нередко люди, ис­крение желающие своей организации добра, стопроцентно уверены, что совершается роковая ошибка, что под угрозой оказались ключевые цен­ности компании и ее славные традиции (хотя […]

У нас просто какое-то детское увлечение переменами. Мы, похо же, считаем, будто сами открыли, что мир постоянно меняет­ся, и не вспоминаем об античном философе Гераклите, который еще 2500 лет назад писал, что нет ничего более постоянного, чем постоян­ные перемены, и что в одну и ту же реку нельзя войти дважды. Почему люди так увлечены переменами? […]

Это достаточно скользкий предмет разговора, потому что каждый, кто пишет об этом, рискует быть обвиненным в склонности к «показухе». По это не имеет ничего общего с тем, что реально имеют в виду в Кор­пусе морской пехоте?, когда говорят, что у лидера должна быть «коман­дирская осанка». Таким качеством могут обладать и мужчины, и женщины, люди лю­бого […]

Лидер не может себе позволить иметь любимчиков, хотя (как и у вся­кого человека) одни люди вызывают у него симпатию, а другие нет. Каждый подчиненный должен быть уверен, что его работу оценят спра­ведливо. Мы сейчас очень много слышим о необходимости считаться с разнообразием рас и культур. Отсутствие дискриминации на рабочих местах и полное равенство возможностей это […]

Сильные лидеры, не сомневающиеся в своих способностях, возможно­стях и ценности, не нуждаются в том, чтобы изображать «небожите­лей» для подтверждения своего статуса. Они понимают, что ничуть не роняют своего достоинства, когда в неформальных ситуациях ведут себя как равные, обмениваясь с подчиненными шутками и рассказы­вая анекдоты людям, стоящим в должностной иерархии на несколько ступенек ниже. У меня […]

Хотя я и не подозревал, но однажды в 1966 году мне удалось показать черты сильного лидера. Ме’ня иоеч’тил в моем маленьком офисе в немец­ком отделении GM, где я тогда работал над моделями Adam Opel, ис­полнительный вице-ирс’зидс’нт GM из Детройта, находившийся в ин­спекционной поездке. Я был польщен и проникся благоговением. Он по­хвалил мою работу, отметив, что […]

Коммуникативность это свойство лидера, который передает свое ви­дение проблем или фундаментальные идеи другим так, чтобы они по­нимали их так же, как и он. Порой лидеры бывают хорошими оратора- ми, однако элегантность и продуманность выступления не так важны, как способность лидеров к самораскрытию. І Іаиболее эффективна речь тех лидеров, которые позволяют слушателям заглянуть к себе в […]