Я

не совсем хорошо представляю себе, кто читает эпилоги. По­скольку сам я обычно пропускаю их, считая, что это просто «охлаждение» воспаленного ума автора, мне остается надеяться, что лишь некоторые читатели просмотрели эпилог к первой книге.

Причина проста: в том эпилоге я нарисовал слишком радужные пер­спективы образовавшейся в результате слияния новой корпорации DaimlerClirysler. Па самом деле первые годы после слияния оказались совсем, не похожи на медовый месяц. Ситуация усугублялась верени­цей рекордных убытков, отставкой двух подряд директоров Chrysler и бесконечными нападками прессы. Постоянно распускались слухи о том, что Daimler оттеснит Chrysler, чтобы сократить убытки, или организу­ет приобретение компании в кредит на американские средства, с тем, чтобы новые владельцы собрали старую команду, проводившую реор­ганизацию до слияния.

Слияние компаний подверглось столь сильной критике, а обвине­ния в том, что Chrysler продался немцам, были настолько серьезны, что один из основных инициаторов слияния, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Chrysler Боб Итон, предпочел скрыться от пристального внимания общественности, покинув зани­маемую должность. Ухудшение репутации компании привело к тому, что доля Chrysler на рынке упала до уровня, не соответствовавшего дей­ствительно прекрасной продукции компании.

Совершенно очевидно, меня беспокоил тот факт, что мои радужные предсказания относительно утопического будущего оказались столь ошибочны.

1 Іеужели я действительно был настолько убежден в том, что на пути союза двух крупнейших в мире компаний, каждой со своей специфи­ческой культурой и географическими предрассудками, не будет препят­ствий? Или я позволил уговорить себя слишком радостно писать о пе­чальной потери одной из составляющих «Большой тройки» Америки своей автономии? Ведь, когда я писал «7 законов Крайслер», я все еще работал в компании. Вряд ли мои коллеги одобрили бы слишком пес­симистичные или критические прогнозы относительно слияния. (« Боб, не мог бы ты не так отрицательно писать обо всем этом. Ведь ты тоже принимал в этом участие!»)

Больше всего меня удивило столько стремительное ухудшение си­туации. Я много раз задавался вопросом, как и почему это могло про­изойти, и сейчас мне кажется, что после разговоров с некоторыми ос­тавшимися в компании руководителями высшего звена, мне частично удалось найти ответ.

Во-первых, нельзя отрицать, что некоторые члены той первой, еди­ной и оперативной команды покинули компанию. Среди них был вы­дающийся, всегда противоречивый и готовый высказывать свое мне­ние Франсуа Кастэк, возглавлявший департамент разработок продук­ции (ходячее доказательство закона «Неудобные» люди ценный ресурс»). Ушел Деннис Поли, создатель производственной системы Chrysler, требовательный и талантливый самоучка, который бывал чрезвычайно резким, но чья честность в разговорах заслужила ува­жение всех, кто его знал, в том числе и почасовиков компании Chrysler и их профсоюза United Auto Workers. И наконец, ушел я: их руководитель, координатор, а иногда и судья. Помимо всего этого за­нимавший в то время пост генерального директор Боб Итон неволь­но сделал из себя неудачника, заявив, что через три месяца уходит в отставку.

Нельзя сказать, что пришедшие на наше место люди не были высо­копрофессиональными руководителями. Напротив! Но команда это интересное и весьма изменчивое' химическое соединение: правильно по­добранные' люди могут творить чудеса, но уберите одного или двух, и нелзая смесь (будет обладать совершенно иными свойствами.

Рукежодство компании Daimler не осознало прежзошедшие перемены. Они считали, чте> даже' пению ухода некоторых членов высшего ру - ке>водства «Chrysler останемся Chrysler» и управление компанией оста - не'те’я прежним. 1 Іре'детавители Daimler не' торопились что-либо метніть, пе>ске)льку боялись критики Є*Є) Є'ТЄ)р()НЬІ прессы в случае, е'СЛИ руководя­щие' гюеты займут немцы. И коне'чне), как и положене) в период реорга­низации, было непежятнез, кто, собственно, руке>водит компанией.

Однако больше всего меня беспокоило еюлабление жесткеж финан­совой дисциплины, которую мы так старательно устанавливали. Херо - шие вре'ме'на, расцве'т рынка, большой ноток наличнехти и реке>рдная прибыльность породили идеи, распре>странявшие'е:я, как смертельная инфекция, по всей компании. Нам больше не надо экономить, мы не должны считать последний доллар (или 10, или 20 или 100 долл.), те­перь мы, наконец, можем пе>зве>лить еч'бе де'лать все правильне), нам не надо выбирать между А и Б у нас есть и А, и 15! Конечно, меня там не было, но ео сторежы мне казалехъ, что эта идея не)вое)6ре'тенне)го богат­ства затронула все составляющие компании.

Возьмем, например, лизинг новых машин. Я всегда старался енра- ничить кешичество машин кажде)й марки, проданных в лизинг, де) 20%. Мы могли бы предавать бе)льше, е'сли бы хе)тели, пехжешьку ликвида­ционная сте)имость мнеэгих моделей Chrysler (цена машины чере'З два года или е* прогоном в 30 000 миль) гюзве)ляла нам предлагать клиен­там низкие лизинговые ставки. Не), расширяя услуги лизинга, кешпа - ния загнала бы себя в ловушку.

Если в лизинг отдается слишком много машин одной модели и е'сли к окончанию срока лизинга все ежи одновременне) выставляются на езптовый аукцион, в силу вступае'т закон спроса и предложения. Если, например, 20 000 джипов Grand Chemkee двухлетнего вехраста с про­бегом 30 000 миль одновременно пежадут на рынезк почти новых подер - жанных машин, это будет слишком. От излишка избавляются, и лик­видационная стоимость двухлетней давности вдруг исчезает. Кто-то должен понести убытки, но не покупатель!

Однако у этой медали есть и оборотная сторона. В официальном спра­вочнике по лизингу автомобилей теперь указывают гораздо более низ­кую ликвидационную стоимость, из-за чего становится все сложнее про­давать новые машины. Покупатель задаст закономерный вопрос: «По­чему ваши машины так обесценились за последний год? Они настолько плохи?» Как ни странно, эту же модель становится трудно продать в лизинг: «За последнюю машину я платил 390 долл, в месяц. Теперь та же машина стоит 590 долл, в месяц. Боюсь, это мне не по карману».

Из вышесказанного можно извлечь следующий урок: автомобильные компании активно разворачивают лизинг-кампании на собственный страх и риск. Можно делать вид, что у вас все в порядке, и дорого запла­тить за это два года спустя или честно признаться, что у вас есть финан­совые' трудности, и сократить производство сегодня. Вопрос в том, ког­да платить: сейчас или потом. В компании DaimlerClirysler после слия­ния этот основной закон рыночной экономики игнорировался. Почему?

Даже если немецкое высшее руководство и не посылало отряды но­вых людей в компанию, оно ясно дало понять, что запланированные объемы продаж, прибыли и доли на рынке должны быть обеспечены в любом случае. Учитывая тот факт, что американская команда Chrysler не была хорошо знакома со своим европейским начальством, неудиви­тельно, что они предпочли не объяснять неизбежность «несовпадения цифр» при наличии нового, более реалистичного плана действий, вклю­чавшего в себя и сокращение издержек. Думаю, вполне справедливо будет сказать, что манера поведения и речь генерального директора DaimlerClirysler Юргена Шремпа вселяет (возможно, и ненамеренно) страх и трепет. Он не похож на милого веселого дядюшку, который си­дит с вами в баре и может спросить: «У нас проблемы, да? Давайте-ка, расскажите дядюшке Юргену. Уверен, мы найдем решение».

В бизнесе говорят: «Отчаянные люди идут на отчаянные поступ­ки». Стремясь выиграть время, они лукавили, говоря о том, что ожив­ленный рынок подержанных машин сможет через два года поглотить все полученные из лизинга автомобили. Этого не произошло. Джипы Grand Cherokee, конечно, не курицы, но все они вернулись обратно в «курятник».

Газеты по обе стороны Атлантического океана отметили быстрый закат компании, которая когда-то была любимчиком прессы. В США журналисты в основном обвиняли немцев в бессовестном вмешатель­стве и полном недоверии американскому руководству. Немецкие жур­налисты предпочитали другую трактовку: Chrysler был похож на чер­вивый персик, красивый снаружи и прогнивший изнутри; компания собиралась использовать все ноу-хау немецких коллег, их руководство и средства для того, чтобы предотвратить полное гниение того, что они предоставили для слияния.

Между тем немецкие акционеры никак не могли понять, как такие проницательные руководители могли вмешаться в эту ужасную аме­риканскую авантюру.

Другими словами, результат не понравился н икому, но ситуация еще раз показала, что только действительно серьезный кризис может под­вигнуть компании на радикальные перемены.

В данном случае Юрген Шремп понял, что вселявшие в него страх возможные заголовки в американских газетах в духе «Немцы захвати­ли власть» или «Наступление штурмовиков» не шли ни в какое ('рав­нение с реальной угрозой того, что терпящая убытки компания Chrysler засосет всю корпорацию DaimlerChrysler (вместе с его, Шремпа, рабо­той, репутацией и грезами о богатстве) в водоворот большой сливной канавы.

В результате в ноябре' 2000 г. пост генерального директора занял Ди­тер Цече, а фактически главным техническим директором стал Вольф­ганг Бернхард. Оба они были молоды, энергичны и обладали большим опытом работы в автомобильной отрасли. Кроме' того, это были менед­жеры-практики. Они сразу же взялись за решение проблеем всех cefx'p де­ятельности компании. В первую очередь они занялись вопросом высо­кой себестоимости (которую в бизнесе называют «сутью») и «попроси­ли» поставщиков снизить цены. (Будучи генеральным директором компании Exide, одного из основных поставщиков аккумуляторов для

Chrysler, я обеспечил 5%-ное снижение цен. Представляете, какая была борьба!) Цече и Бернхард развеяли страхи сотрудников, снова установи­ли твердое правление, их юмор быстро очаровал журналистов, и перво­начальное' скептическое отношение прессы к компании быстро исчезло.

Хотя на момент написания этих строк Chrysler и не является образ­цом финансовых показателей или феноменального роста доли на рын­ке, я не' сомневаюсь, что вскоре компания снова займет достойное мес - то на рынке.

Почему же тогда ситуация настолько вышла из-под контроля? По той же причине терпят неудачу большинство СЛИЯНИЙ, И ЛИШЬ НЄМНО - гие выживают в суматохе прогресса. Для те>ге> чтобы осознать масшта­бы планируешой экономии и кеш пенс ировать неизбежное в ситуации ассимиляции замедление всех процессов, доминирующий партнер е*ли - яния обязан максимально оперативно внедрять свою структуру, систе­му оценок и поощрежия персонала другими словами, всю филосо- фию работы, которая обобщенно называется «культуреж». Кто-то дол - жен быть главным!

Сове'ршенне) понятие), чте> мудрый покупатель старается сохранить лучших руКЄ)ВЄ)ДІТГЄЛЄЙ и лучшие методики и сде'лать их своими. (Что касается руководителей, то их вполне можно перевести е* занимаемых должностей в междунарещную штаб-квартиру, где они бы усвоили но - вые мете>ды работы. Имение) это сделала компания Chrysler в 1987 году, когда купила American Motors.)

Однако слишком часто можно наблюдать, как после успешного за­вершения сдешки, проведенной генеральным директоре>м с таким эн­тузиазмом и принесшей ему столько адреналина, энергия руковещетва угасает. Так приятие) свободно вздохнуть и насладиться газетными за­головками, позволив системе разбираться самехтоятельнех Давайте не будем торопиться, давайте убедимся, что все' идет правильно. 11ет! Ру - ке)ве)дстве) должно начинать действовать в соответствии е* хе)ре)ше> про­думанным планом сразу же' гюеле заключения де)говора. Оперативность и ответственность вет важнейшие элементы успеха. Да, в такой си­туации страдает идея «справедливости по отношению ко всем». Счи­тайте' это необходимым побочным явлением.

Работая в корпорации Northrop Grumman, я видел, как благодаря нескольким слияниям компания превратилась из заурядного участни­ка рынка в одну из трех крупнейших компаний разработчиков элек­тронных систем противовоздушной и космической обороны. Все пере­говоры о приобретениях были хорошо спланированы, проведены и за­вершены. Но особо примечательна была разработка компанией Northrop Grumman плана приобретения: детальный перечень, универ­сальный план, четко определяющий, кто, что, где и когда должен де­лать. Кого уволят с большой компенсацией? Кого оставят и на какой должности? Сразу же после подписания договора команда, занимаю­щаяся слиянием, приступала к действиям, чем-то напоминавшим во­енную операцию. И уже через один-два месяца купленная компания функционировала как неотъемлемая часть Nort hrop Grumman, и целое снова было лучше суммы составляющих.

Другой блестящий пример: приобретение компанией Renault кон­трольного пакета акций Nissan. Я был одним из тех, кто не верил, что французы смогут что-то сделать с этой загнанной в угол японской ком­панией, с ее дорогостоящими поставщиками из кейрецу, огромными бан­ковскими долгами, непопулярными товарами и громадными объемами избыточного производства. Разве не было очевидным, что нельзя будет закрыть предприятия и уволить сотрудников это же патриархальная Япония! Или уволить руководителей! Или изменить поставщиков! Или длительное время руководить сверху бюрократическим, но все же «де­мократичным» процессом разработки продукции! Видимо, Карлос Госн, второй человек в компании Renault, не знал об этом, а может, ему было безразлично. Он возродил Nissan в течение двух лет, изменив навсегда понятие о том, что можно и что нельзя делать в Японии, и став идолом молодых японских руководителей.

С другой стороны, примером впечатляющего провала может слу­жить захват компанией BMW вечного неудачника компании Rover Group, Великобритания. Вместо того чтобы начать действовать, объе­динить структуры, централизовать разработки и закупки и поставить на ключевые должности руководителей из BMW, было принято реше­ние о том, что Rover сохранит независимость, но будет находиться под контролем BMW. Разве англичане не лучше знают собственный рынок? Разве они, хорошие руководители, не смогли бы возродить компанию, если бы у них был доступ к финансам? Конечно же, знают и могли бы! И компания BMW доверчиво продолжала предоставлять требуемые средства, еще и еще, пока ситуация не начала угрожать жизни материн­ской компании, вызывая отвратительные споры в Мюнхене, в резуль­тате' которых и генеральный директор, и его противник, главный тех­нический директор, были уволены. Компания BMW спешно продала Rover, положив конец несчастному недоразумению, которое могло бы стать при правильном руководстве прекрасной возможностью для ро­ста корпорации.

Совершенно иным был подход Ли Якокка, пришедшего в Chrysler в 1979 году. В первый месяц работы на посту генерального директора он уволил 27 или 30 топ-менеджеров, поставив на их место людей, кото­рыми мог манипулировать, для того чтобы получить необходимый ре­зультат. Многое, конечно, зависит от того, что это за сделка: слияние или приобретение. Если слияние, то замена руководства должна про­ходить постепенно. Вам необходимо иметь достаточное количество лю­дей для управления компанией в период перемен. Однако, если это приобретение, вам остается лишь оперативно «срубить» все головы.

Если и можно придумать восьмой закон, то им должно стать заявле­ние сформулированное мною в новом вступлении: « Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Исполь­зуйте' огнемет». Возможно, в ситуации большинства слияний это слиш­ком жесткие меры, но в целом принцип таков: «Не важно, насколько хороша приобретаемая компания. Поглощение корпорации таких же размеров, как и ваша собственная, это опасность, а не просто удачная возможность». Говоря о крысиной норе, я не имею в виду, что все уво­ленные люди плохие. 11а самом деле они могут быть милейшими и че­стными сотрудниками. Когда Лу Герстнер принял на себя руководство компанией IBM, доставшиеся ему в наследство руководители вовсе не

были продажными злодеями. Они были членами Лиги Плюща с безуп­речными рекомендациями. Они учились в лучших бизнес-школах мира. Они могли отличить вилку для салата от вилки для креветок. Пробле­ма была в том, что их приоритеты отличались от приоритетов самого Герстнера. Они не разделяли его представлений о насущном. Поэтому спустя приличествующее ситуации время он выставил их вон.

Компания Exido так же сильно нуждалась в оперативных действи­ях. Разница была лишь в том, что предыдущая команда руководите­лей не только работала из рук вон плохо, но и погрязла в махинациях. Трое членов той команды позднее оказались в тюрьме.

В идеальной ситуации, если вы собираетесь встать во главе тонущего корабля, надо встретиться со специалистом по кадрам и сказать: «Так, давайте посмотрим, кто хорошо работает, а кто не' очень». Сотрудникам отдела кадров выгодне) гове)рить правду, пеюкешьку в этом случае у них есть шанс самим остаться в компании. Плохе) те), чте) вы не' всегда ме)же- те себе позволить не спеша етбирать сотруднике>в. Передо мной стояла задача быстро восстановить честную репутацию компании Exide. Мне некогда было учить «101 принцип (бизнес-этики» (хотя впоследствии мы уделяли этому много времени). Люди, не' сое)тветстве)вавшие етандартам, увольнялись незамедлительно.

Не тратьте слишком много времени на размышления е> том, как от­реагирует сотрудники, оставшиеся на своих должностях и занимающи­еся пре'е)бразование'м. Они почти всегда первыми оде)брят подобную чистку, пе>тому чте) именно е>ни так страдали при предыдущем плохом режиме. Они іточувствуют себя освобожденными. «Слава Бе>гу, вы при­шли, скажут ежи. А мы все гадали, сколько еще времени вам пона - добится, чтобы избавиться е>т этих идиотов». Преете) делайте те), чте) должны делать: приходите, закрывайте заводы, централизуйте все про­цедуры, предавайте части компании, меняйте персонал, устанавливайте свою финансовую систему. И де'лайте эте> как можне) быстрее! Смири­тесь е* критикой и плохими отзывами в прессе. Ке>гда вы добьетесь ус­пеха, об этеш забудут.

Я увере'н, чте), если бы Юрген Шремп и другие члены правления прочитали это, они согласились бы со мной.

Компании похожи на страны. Прогресс возможен в тех случаях, ког­да мы должным образом отвечаем на провокацию не просто самым умным, но и самым смелым образом. Историк Арнольд Тойнби спра­ведливо сказал, что цивилизации развиваются благодаря серии вызо­вов и ответов на них. Нации и компании, столкнувшиеся и справив­шиеся с поставленным вызовом, становятся великими. А остальные? Они оказываются в мусорном ящике истории.

Я не знаю, как будет развиваться история компания DaimlerChrysler. В начале этой мегасделки слияния, без сомнения, были допущены не­которые ошибки. 11о разве возможно обойтись без ошибок в подобном грандиозном начинании? Однако я знаю, что в конечном итоге решаю­щим фактором успеха или провала компании будут не те незначитель­ные ошибки. М ы все совершаем ошибки. Решающим станет то, насколь­ко удачно команда менеджеров выдержала все испытания, удалось ли ей вернуть компанию на правильный путь, были ли они достаточно мужественны.

[1] Здесь Лутц использует английскую идиому «to gild the lily» (дословно —золотить лилию), которая означает «испортить что-то, стараясь сделать это лучше». Впервые это выражение появилось в пьесе У. Шекспира «Король Иоанн», акт IV. сцена 2. — Прим. пер.

[2] Речь здесь идет о Silicon Valley — Силиконовой долине. — Прим. игр.

[3] Левое полушарие головного мозга ответственно за рациональное мышление, правое — за образное мышление и эмоции. Это явление называется «функциональной асимметрией по­лушарий головного мозга».

[4] Раньше их у нас называли «микроавтобусами», но сейчас термин «миии-вэн» уже прочно вошел в русский язык. Речь идет о 7-8-местных автомобилях, у которых одна или две боль­шие сдвигающиеся двери.

[5] Детройт — главный центр американской автомобильной промышленности, н название го­рода часто используется как ее символ.

Ford. General Motors и Chrysler.

[6] Ирония автора: зенит — это высшая точка, надир — низшая.

[7] GM — часто употребляемое сокращенное название General Motors.

[8] Lumina — модель, па которую General Motors тогда делала ставку.

[9] Героико-патриотический фильм о боях между американцами и японцами на одном из ос­тровов в Тихом океане во время Второй мировой войны.

[10] В некоторых крупных японских корпорациях в таких «кружках» в нерабочее (!) время рядовые сотрудники компании обсуждают предложения по оптимизации работы компании.

[11] Английская аббревиатура LII действительно может расшифровываться как Last Поре — «последняя надежда». — Прим. пер.

[12] Айен Ривер (Iron River) — в переводе с английского значит «Железная река». — Прим. пер.

[13] В книгах по маркетингу их часто называют «четыре П», потому что все четыре этих сло­ва в английском начинаются с буквы Р — price, place, promotion, product.

[14] Забавно, что русский перевод этого названия — «гадюка» - вряд ли вызовет приятные ассоциации у российских автолюбителей.

[15] Viper — гадюка (с англ.).

[16] Боа-констриктор и анаконда - крупные змеи-удавы.

[17] Фокус-группа — это широко распространенный в маркетинге метод принятия решений, когда группа из 7-12 человек под руководством ведущего (модератора) глубоко обсуждает какую-либо проблему.

[18] Чарлтон Хестон сыграл роль пророка Моисея в голливудском блок-бастере «Десять за­поведей», который был номинирован на семь «Оскаров», правда, в итоге получил только одни - за спецэффекты.

[19] Термин предложил 3. Фрейд. Это логичное по (|юрме, но неверное по существу объясне­ние пли оправдание.

Кармапиый магнитофон, который слушают через наушники.

[20] Things gone wrong — все пошло не так. — Прим. пер.

[21] Генри Форд-старший — основатель компании Форд, первый в истории применил конвейер для сборки автомобилей. Томас Эдисон — знаменитый изобретатель. Адмирал Риковер — ру­ководитель программы создания американских ядериых подводных лодок. Билли Митчелл — энтузиаст военной авиации, командовал американской и союзной авиацией в Европе во время Первой мировой войны.

[22] Игра слов: выдуманное Лутцем название этого гипотетического авто переводится как «ле­нивый парень». - Прим. пер.

[23] Классик американской поэзии.

[24] Валгалла — в скандинавском эпосе рай для воинов, погибших в бою.

[25] В практике американского менеджмента зарплата и перспективы продвижения по служ­бе очень сильно зависят от оценок непосредственного начальника. Раз в пол года или в квар­тал по утвержденному в фирме списку показателей начальник оценивает деятельность сво­их подчиненных (как правило, по 10-балльной шкале). — Прим. пер.

[26] Вместо sit down (сидеть за столиком) п приглашении было написано seat down (сидение (пула и т. и.), седалище). — Прим. пер.

*' Автор статьи должен был иисххьpeek, так как имел в виду, что «просочилась» новая ин­формация о X-Files (популярный фантастический сериал), по написал peak — «двойной гор­ный пик». — Прим. пер.

*2 Похоже на предыдущий пример: sneak peek - это закрытый предварительный просмотр, но было напечатано peak, что п вызвало иронию Лутца. — Прим. пер.

*3 Следовало написал» leery — сомневаться, а не leary — слово, которою просто не существует в природе. — Прим. пер.

*' Журналиста возмутила мода носин» кольца в районе пупка: navel — это пупок, но naval — моряк. — Прим. пер.

[27]г> В газете было написано flare — сигнальная ракета, вспышка, вместо flair - вкус, выдум­ка. т. е. автор был намерен написать «с выдумкой». — Прим. пер.

*6 Автор письма вместо affluent — в данном контексте обеспеченные [американцы | — на­писал effluent — сточный, помойный. — Прим. пер.

[28] Па этой улице находятся дорогие магазины. — Прим. пер.

[29] Журналист, известный своим пристрастием к алкоголю, наркотикам и пр. — Прим. игр.

[30] Здесь речь идет о печально известном дирижабле «Гипдснбург» (Ilindenburg). который в 1937 году при перелете из Германии в Америку почти полностью сгорел при посадке. Погибло 35 человек. Репортаж с места катастрофы транслировался в прямом эфире. — Прим. ред.

[31] Молодые продвинутые профессионалы — объект шуток, в которых они показываются как люди, неспособные и шага шагнуть без компьютера, мобильного телефона и других высо­котехнологических игрушек. — Прим. пер.

[32] Мультсериал MTV о двух юных дебилах — Бивисе и Батхсдс, который показывают и по российским телеканалам. — Прим. пер.

[33] Английскую аббревиатуру MBA можно расшифровать и как «Must Build things Again» — буквально переводится как «должен снова делать вещи». — Прим. т>р.

[34] Сыграть в таком финале (он называется Super Bowl) - завещая мечта практически каж­дого американского мальчишки. — Прим. пер.

[35] Этот проповедник известен еще п тем. что попал в тюрьму за неуплату налогов. — Прим. пер.

[36] Лутц употребляет именно это слово в его русском написании. — Прим. пер.

[37] Skunk Works (буквально «кабинет скунса») — маленький, часто изолированный исследо­вательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий нолусамостоятельно, прак­тически без контроля начальства. — Прим. пер.

[38] В России их называют сейчас «креативщики». Это прямая калька с английского «creative» — творческий. И их так же называет в книге и Лутц. — Прим. пер.

[39] Силиконовая долина (Silicon Valley — буквально «кремниевая долина») — центр амери­канской компьютерной промышленности в Калифорнии. — Прим. пер.

[40] Американский топ-менеджер, который засвой жесткий подход к перестройке компаний получил в 90-е годы прозвище Эл-бензопила.