В любой организации, где доминируют властные и не склонные де­литься своими полномочиями топ-менеджеры, трудно добиться ини­циативного поведения от работников. Для этого есть и рациональные, логические, и эмоциональные причины. Рациональные причины свя­заны с тем, что в такой организации наказывали за малейшие ошиб­ки и настолько ограничивали свободу и инициативу, что появилась целая система жестких правил. Люди до сих пор рассказывают исто­рию одной крупной фирмы по производству компьютеров, которая как раз во время компании по предоставлению работникам права на проявление инициативы, запустила в производство принципиально новую модель и обнаружила, что эта модель неудачна и не принесет ожидаемых результатов. Импульсивная реакция менеджмента компа­нии (просто на уровне «коленного рефлекса») была: «Давайте сдела­ем так, чтобы это никогда не повторилось». В результате была созда­на жесткая система норм и правил, которая буквально душила любые творческие импульсы. Прошли годы, пока эта компания оказалась способной выпустить что-то действительно новое! Припомните мой рассказ о мальчике, которого учили плавать. То, что сделали в этой компьютерной компании, эквивалентно решению родителей Джонни удвоить количество ремней и страховочных веревок в надежде, что это наконец-то поможет их сыну научиться плавать, хотя на самом деле это ему еще больше мешало.

В конце 60-х начале 70-х годов обилие новых инструкций по бе­зопасности полетов для военных пилотов было результатом именно такой логики. В то г момент желание избежать аварий на время оказа­лось сильнее, чем стремление подготовить пшютов к боевым действи­ям. Были выпущены новые инструкции в стиле «уловки 22»: напри­мер, «пилотам запрещается летать ночью в строю, если они не делали этого в последние 60 дней». Молодые пилоты со свойственным им юмором изменили формулировку: «Вы не должны этого делать, если только уже не делали это раньше».

Есть такая повсеместная тенденция к регулированию и ограниче­нию любой деятельности, которая может привести к потерям, ошиб­кам или (если речь идет о такой рискованной сфере, как военная авиа­ция) смерти. 11адо отдать должное левому полушарию: оно стремится устранить риск везде, где это возможно.

В советской армии это также было общей практикой. Там ограни­чивали свободу младших командиров, запрещали им действовать са­мостоятельно и проявлять инициативу и заставляли всех (за исключе­нием противника, конечно) действовать по жесткому шаблону. Руко­водство было строго централизованным в отличие' от США, где' есть традиция тренире>вать и готовить даже' сержантов саме)сте)ятельно ке>- мандовать пе)дразделекием, если старшие офицеры выбыли из строя. Советских же' пшютов «держали на ке)ре>тком пове>дке». Они езбычно летали с приборами записи хе>да нехлета, и не для те>ге>, чтобы ме>жне> было вести расследование' в случае аварии, а для того, чтобы у стар - ших офицеров была возможность проверить, не еттупил ли их подчи- ненный е>т утвержденного плана пехлета. «Большой брат» всегда был ряде>м, тщательно отслеживая ве*е изменения высоты, екюрехти и кур­са. Очевидне), чте> советские пилел ы не могли пре)ве>дить рискежанные учебные бои, кехгорые были важным элементом тренировки лучших американских пилехгов и давали им потом преимущества в бою.

Ііаве'ріюе, самый яркий пример таке>го чре'змеріюго контрехля эте> инцидент се) сбитым корейским пассажирским самешетом (рейс 007

Korean Air Lines) в 1983 году. Тогда и советский пилот, и его начальство на земле не обладали достаточной свободой действий, чтобы нарушить инструкцию, которая, конечно, предписывала сбивать нарушителя. Иро­ния в том, что эта трагедия ускорила конец «холодной войны», потому что дала нам понять, что советская жестко регламентированная система контроля работает плохо, и, что еще важнее, дала понять советскому ру­ководству, что Запад теперь знает об этой проблеме!

Эти примеры, какими бы они ни казались отвратительными «право­полушарной» личности, являются следствием благородного желания предотвратить неудачи и несчастные случаи. Можно спорить (и те, у кого доминирует правое полушарие, так и сделают), что цена, которую при­ходится платить за стабильность, слишком высока, но необходимо при­знать, что позиция тех, кто настаивает на ней, по крайней мере логична.

Однако фанатики контроля и ограничений не заслуживают такой снисходительной оценки. Если контроль обожествляется и признает­ся безусловной ценностью, это признак того, что дела в компании очень плохи. АСгХ

Сейчас положение изменилось, но когда я в конце 70-х начале 80-х работал в Ford Motor Company, там все были буквально помешаны на контроле. От работников компании требовали знания мелких деталей и фактов не только в той области, где' они специализировались (это не>рмальне)е требешание), не) и в областях, которые были далеки е>т их сферы ответственности. Творчество? Спех'обность увидеть вече) карти­ну в целом? Эти качества гораздо меньше значили для успешной карь­еры рукове)дителя, чем спесобность механически запоминать факты и данные. Менеджеры, которым предстояло делать презентацию или док­лад высшему руке)веэдетву, начинали заучивать таблицы данных и от­веты на вопре)сы за несколько недель де) этот события. 11а самом деле одной из «полезных» вещей, кеторую сотрудники делали для своих руководителей, было сехтавление огромных «простыней» пеггенциаль - ных вопросов и етветов на них, которые их руководитель затем заучи­вал. Однако и этого было недостаточнее иере'д важной презентацией го - товились целые тома, переплетенные в черные папки, где были бесчис­ленные таблицы, графики и другие вспомогательные данные.

И вот, когда бедная жертва представала перед топ-менеджерами компании Ford, те начинали играть в «20 вопросов и ответов», пыта­ясь выяснить, как хорошо может знать детали несчастный докладчик и как быстро он может отыскать нужную таблицу или график в тол­стенном томе. «Да, джентльмены, у меня есть эта информация, если вы будете... так любезны... и подождете еще минутку... я покажу вам... [и тут неожиданно и триумфально! | приложение С, график работ 2, стра­ница 5.7(a), параграф ііі!»

І Іаиболее искусные мастера этой игры получали признание и похва­лы за знание раооты своего подразделения и владение всеми деталями. 11о, когда я смотрел на реальные результаты работы этих подразделений и оценивал их по параметрам творчества, дерзости и новизны, разумно­го риска и смелости (не говоря уже о производственных результатах), некоторые из этих героев оказывались на поверку отстающими. Систе­ма, которая поощряет тех, кто, рассказывая об участке леса, говорит «там точно четыре тысячи триста восемьдесят семь деревьев» (и прилагает к докладу таблицу с- указанием размеров каждого дерева, оценки сто со­стояния, возраста, типа и местоположения) вместо того, чтобы просто сообщить «18 акров леса», занимается напрасным расточительством. И дело не' только во времени, потраченном на бессмысленное заучива­ние. По-настоящему грандиозное расточительство происходит тогда, когда с умными и профессиональными работниками годами обращают - е*я так, будто они безмозглые болваны, у которых напрочь отсутствуют творческие способности, умение здраво рассуждать и честность. В итоге эти люди или ухе>дят в другую компанию, или, чте) гораздо хуже', превра­щаются на самом деле в равнодушных тунеядцев.

Реформирование такой системы чрезмерного контроля (или ггопыт - ка «подвинуть направо» абсолютно «левополушарную» организа - цию) нелегкая задача, даже если вы возглавляете эту компанию или входите в числе) ее топ-менеджеров. Страх перед неизвестне)стью, опа­сение «утратить контроль» (со всеми ужасными последствиями тако­го развития событий) де'лают перемены очень трудными.

Такие перемены невозможно реализовать в приказном гюрядке, по- этому агент перемен должен заинтересовать коллег своими представ­лениями о будущей системе, которая сделает организацию обновлен­ной, хорошо информированной, предоставляющей возможность про­являть инициативу и, следовательно, более эффективной. По иногда ваши коллеги не хотят или не могут вас услышать. Если такое случает­ся, разочарованный агент перемен может попробовать использовать следующие приемы и техники.

I. Предложение коллегам высказать свои замечания. Когда слишком «левополушарные» организации попадают в тяжелую ситуацию (а они все рано или поздно в такую ситуацию попадают), начинается период, когда их руководство пытается разобраться, в чем дело, и задается воп­росом: «Что же не так?» В этот момент они могут прислушаться к го­лосу тех сотрудников, которые не входят в категорию топ-менеджеров. Не упускайте этот шанс и изложите ваше мнение письменно или уст­но. Отлично написанный текст в нужный момент может оказать огром­ное влияние. Один из наиболее ярких примеров такого рода относится к 50-м годам, когда в Корпусе морской пехоты США ввели столько бюрократических правил и проверок, что авторитет и мораль офице­ров оказались подорваны. «Дух особого доверия и уверенности в себе», которого ожидало от морских пехотинцев верховное командование, медленно «погибал» от тысяч мелких царапин, каждая из которых сама по себе была неопасной и являлась результатом действий клерков, ко­торые просто выполняли свою работу. В конце концов полковник мор­ской пехоты по имени Р. Д. Хайнл-младший не смог терпеть и написал статью, которую очень удачно назвал «Особое доверие и уверенность в себе» для Marine Corps Gazette газеты Корпуса морской пехоты. Публикация этой статьи была тем толчком, который привел к переоцен­ке и реформе всей системы.

2. Инициативные предложения. Такие предложения, поскольку о них никто не просил, нередко попадают на «плохо удобренную почву», осо­бенно если в организации пока не осознали, что существуют очень серьезные проблемы. К тому же автор подвергается очень большому риску. Но будьте отважны! Помните, если вы задыхаетесь в слишком сухой и рациональной атмосфере' вашей организации, наверняка вы не одиноки. Может случаться и так, что вы найдете единомышленников и понимание в самых высоких кругах (только не переборщите, чтобы вас не посчитали нахалом!).

3. Сравнение и поиск критических точек. Как вы знаете из первой ча­сти книги, этот метод был основным инструментом второй перестройки корпорации Chrysler. Мы отлично понимали, что изменения необходи­мы, что наша традиционная система перестала работать. Но не знали, какую модель избрать для замены. К тому же было непонятно, какие дипломатические ходы могут позволить отучить нашу старую гвардию от укоренившихся и привычных способов работы. Как могли мы, млад­шие по должности и рангу, объяснить старшим, что пришла пора реши­тельно отбросить их привычные методы работы и философию? Сравне­ние' позволило нам разрешить эту головоломку. Сравнивая нашу компа­нию с очень успешно действующей на рынке японской Honda Motor Company; мы смогли показать, что методы работы компании Honda (по крайней мере, некоторые из них) гораздо эффективнее наших. І Іикто из младших менеджеров не пострадал, поскольку (по крайней мере, внеш­не') они прямо не критиковали Chrysler они просто рассказывали, как выпускают автомобили в компании Honda. Не' будет прс'увс'личением утверждать, что изучение опыта японской компании было нашим основ­ным источником вдохновения при разработке' реформ.

d. Консультанты. Мы все знаем циничное определение профессии «консультант»: это человек, который, пролетев тысячу миль, берет по 5000 долл, в день, рассказывая вашему шефу то, что вы и так давно зна­ете'. 11а самом деле и я сам всегда более чем настороженно относился к консультантам. Будь моя воля, я бы наградил орденом моего друга, чле­на совета директоров большой корпорации (но ие корпорации Chrysler), который в ответ на сообщение генерального исполнительного дирек­тора о том, что они привлекли консалтинговую компанию для разра­ботки бизнес-плана, сказал: «11ослушайте-ка, как совет директоров мы, кешечио, готовы заплатить за бизнес-план, но только кому-то одному. Мы можем заплатить за разрабеп ку стратетического плана или вам, или консул ътанту!»

Тем не менеч' консультанты (по крайней мере, хорошие кежсультан- ты), как раз потому, чте> пришли со стороны, могут привлечь внимание ваших коллег, что вам, «своему человеку» в компании, может, и не удас­тся. Если вы агент перемен, вы можете использовать их, чтобы донес­ти ваши идеи до коллег, хотя бы в некоторых случаях! Я попробовал сде­лать это в компании Ford в начале 80-х, но результаты были не-однознач - иы. Огорченный медлительностью разработки новых моделей в компании Ford и неумением работать в «команде», я пригласил высту­пить у нас Келли Джонсона. Джонсон, легендарный глава Skunk Works[37] корпорации Lockheed, которому удалось разработать первый американ­ский боевой реактивный самолет буквально за сто дней именно столько прошло от первого наброска до летающего прототипа, добил­ся этого, сократив количество занятых в проекте инженеров и конструк­торов с 8000 до 800. Я полагал, что его опыт и рассказ помогут «встрях­нуть» нашу компанию. Примерно час он рассказывал нам о работе в ко­мандах, о ликвидации необоснованной растраты ресурсов, быстрой разработке прототипов обо всем том, что сегодня является непрелож­ными истинами для экспертов в области управления. 11о его выступле­ние практически не затронуло руководителей компании Ford, один их которых даже сказал вслух: «И кому пришло в голову пригласить этого парня? Он не сказал ничего, что относилось бы к нашему бизнесу». Ну что ж! Может быть, хоть кто-то в том зале понял, о чем шла речь, потому что в конце концов компания Ford изменилась!

5. Успешный пример. Иногда можно начать реформы, продемонст­рировав достаточно безобидный на первый взгляд, но успешный при­мер нововведений или проведя эксперимент. Вместо того чтобы пытать­ся убедить «тех, кто контролирует главные кнопки», перевернуть сра­зу всю систему (что может быть неприемлемым риском), можно попытаться получить разрешение испрооовать новую систему сначала на небольшой модели, где старые процедуры (если они тормоз для работы) будут временно отменены, где будет внедряться работа в ко­мандах и доверие, а главным стимулом будет общая цель, а не подо­зрительность и жесткий контроль. «Если это сработает, можете ска­зать своему боссу, мы приобретем ценный опыт. А если нет мы не поставим всю компанию под угрозу».

После нашего исследования опыта компании Honda, когда в кор­порации Chrysler уже осознали, что наша система работает плохо, но пока еще не знали, как ее «отремонтировать», нам как раз и помог удачный работающий пример. Вы уже читали историю Viper (наше­го 10-цилиндрового и 400-сильиого суперавтомобиля) в третьей гла­ве и можете оценить новый, совершенно непохожий на традиционным для нашей компании процесс разработки и запуска в серию этой ма­шины. А это важнее, чем абсолютно радикальный дизайн этого авто­мобиля! Вместо того чтобы вести разработку Viper в традиционной для корпорации Chrysler манере, используя структуру так называе­мых специализированных «труб», мы создали небольшую команду из 80 добровольцев, предоставили им помещение, поставили задачу и дали полномочия делать все, что угодно, чтобы этот автомобиль быс­тро вышел на рынок, если это законно, не противоречит морали и по­литике компании.

Как вы знаете, эксперимент в итоге закончился огромным успехом. Этот потрясающий и легендарный ретро-автомобиль, самый быстрый и дорогой из всех, что когда-либо серийно выпускались в Соединен­ных Штатах, вышел на рынок всего через три года после старта про­граммы при скромном бюджете всего в 80 млн. долл. Эта программа не была безупречной (как и первые автомобили Viper), но сторонники нововведений (в данном случае работы в командах платформ) дока­зали свою правоту.