Хотя я и не подозревал, но однажды в 1966 году мне удалось показать черты сильного лидера. Ме'ня иоеч'тил в моем маленьком офисе в немец­ком отделении GM, где я тогда работал над моделями Adam Opel, ис­полнительный вице-ирс'зидс'нт GM из Детройта, находившийся в ин­спекционной поездке. Я был польщен и проникся благоговением. Он по­хвалил мою работу, отметив, что я оказал очень большое влияние на работу европейского отделения компании. 1 Іесмотря на то что я зани­маю невысокую должность, олагодаря моей стойкости и нежеланию идти на вредные компромиссы компании удалось запустить в производство прогрессивные и приносящие хорошую прибыль модели.

Мои способности замечены высшим руководством, теперь я буду быстро двигаться по карьерной лестнице и наверняка со временем вой­ду в топ-менеджмент компании. Итак, он сказал: «Мы хотели бы, что­бы теперь вы были более осторожны, не выставляли себя напоказ и не подвергали себя такому риску внутри компании. Каждый раз, когда вы оказываетесь правы, это вызывает недовольство кого-то из ветеранов компании. Пока вы всегда были правы, но когда-нибудь вы совершите ошибку, и тогда они вам все припомнят. Мы не хотим, чтобы это слу­чилось. Поэтому, пожалуйста, учтите: не нужно ничего больше дока­зывать. Ваша карьера уже предрешена. Просто играйте по правилам си­стемы, не высовывайтесь и течение' вынесет вас наверх». Это был искрен­ний дружеский совет от джентльмена, который хотел помочь мне сделать успешную карьеру. 11о, после того как я его получил, я уже' не мог оста­ваться больше в этой компании! Как может молодой сотрудник, отпра­вившийся в «крестовый поход», чтобы превратить старые скучные ав­томобили Opel в хищников, вызывающих уважение на социально-пре­стижных автобанах, согласиться, что он уже сделал достаточно, и «дремать», избегая риска? Конечно, не может! Поэтому через несколько лет работы в этой компании, услышав, что мои воскресные поездки на мотоцикле' и гоночных автомобилях нс' соответствуют стилю поведения уважаемого менеджера корпорации GM и что мне лучше бы изменить прическу, поскольку мой армейский «ежик» также не соответствуют это­му стилю, я согласился на предложение' BMW и перс'шс'л к ним.

Сильные лидеры заслуживают уважения, если не сдают легко свои позиции. Подчиненные* ненавидят лицемс'ров. А самые' мс'рзкие лице­меры сре'ди руководителей это те', кто замечательно и решительно рассуждает на лечтнице, но стоит только «большому боссу» высказать противоположное мнение, замолкает или, хуже того, меняет свою точ­ку зрения на иную.

Я вспоминаю совещания в начале моей карьеры в GM (моя долж­ность «старшего аналитика» в реальности была самой нижней ступень­кой в иерархии), когда руководители разных уровней восторженно со­глашались с моими предложениями, которые я им подавал в служеб­ных записках: «На этот раз ваши аргументы очень убедительны, по­смотрим, что скажет большой босс X». Через десять минут «большой босс X» приходит на совещание, его быстро и деликатно вводят в курс дела, и он хмыкает: «Это все глупости, я этого делать не буду»... и вот тут-то вы и можете понять, кто в действительности является сильным лидером.

В моем случае тот, кто десятью минутами раньше кипел энтузиаз­мом, явно не мог претендовать на эту роль, потому что сразу же зая­вил, что ему мои предложения также не нравятся он просто хотел услышать мнения других сотрудников. И все остальные, энергично кивая и поглядывая в мою сторону, также сурово выговаривали мне: «И как только можно предлагать такую глупость?»

І Іесколько раз в таких случаях я говорил: «Простите, сэр, мы знали, что вы не согласны, но все же думаем, что вы не информированы о не­которых важных обстоятельствах. Позвольте нам рассказать о них, и, может быть, ваше мнение изменится?» Тут на лицах «аппаратчиков»[36] появлялось смешанное выражение' благоговейного испуга и болезнен­ного любопытства. Как может этот мелкий чиновник перепрыгивать через пять этажей пирамиды управления и прямо бросать вызов «боль­шому боссу»?! Да очень легко, если вы настойчивы, вежливы в разум­ных пределах, свято верите в свою правоту, в то, что предлагаете вещи, полезные для компании, и в то, что ваши аргументы способны убедить здравомыслящего человека.

11е раз при таком сценарии развития событий «большой босс» с вор­чанием прочитывал служебную записку и говорил: «Похоже, это ме­няет дело. Это все, что вы хотите предложить?» Тут снова вступает хор «абсолютно согласных», которые на этот раз энергично утвердительно кивает головами.

Все лидеры демонстрируют смелость. Это может быть интеллекту­альная или эмоциональная (готовность пойти на риск вызвать гнев начальства), а может быть и физическая смелость. В бизнесе это обыч­но готовность женщины или мужчины не поддаваться групповому дав­лению, идти на разумный риск, принимать на себя ответственность, короче говоря, сделать прямо противоположное тому, что выбирают малодушные руководители, которые готовы немедленно поддержать ту точку зрения, которая, как им кажется, побеждает в данный момент! Обратите внимание, что храбрость нельзя путать с безрассудством или готовностью идти на риск в ситуациях, когда он не оправдан. Безрас­судные лидеры похожи на сверхагрессивных водителей, которые пы­таются идти на обгон на закрытых поворотах. Они могут и проскочить, если, конечно, никто не попадется навстречу! Хорошие лидеры никог­да беззаботно не подвергнут свои войска неоправданной опасности, никогда не поставят под угрозу рабочие места своих подчиненных и имущество акционеров в мире бизнеса, но и не будут просто сидеть и «ждать у моря погоды».