нас просто какое-то детское увлечение переменами. Мы, похо же, считаем, будто сами открыли, что мир постоянно меняет­ся, и не вспоминаем об античном философе Гераклите, который еще 2500 лет назад писал, что нет ничего более постоянного, чем постоян­ные перемены, и что в одну и ту же реку нельзя войти дважды. Почему люди так увлечены переменами? І Іеременьї действительно происходят. Так научитесь управлять ими!

Сейчас я живу в 600 милях от океана, но когда-то на месте моего дома было дно океана. Потом по этому месту прошел ледник. Почему же, когда я вижу статью, в которой какой-то парень, называющий себя уче­ным, приходит к выводу, что климат на Земле меняется (наверное, после многих лет глубоких исследований), это должно меня удивлять?

Вот еще один пример: в Мичигане случился небольшой экологичес­кий кризис из-за лебедей-шипунов, завезенных из Европы в начале XX века. На территории штата сейчас их около 2600. Они спаривают­ся, живут до 30 лет, загаживают своим пометом все места, куда им уда­ется добраться. Хотя их второе название «немые лебеди», на деле они шипят и хрюкают, когда злятся, а иногда даже атакуют купающихся и не дают жизни черным крачкам. Газета Detroit News привела мнения трех биологов. Один из них сказал: «Лебедям-шипунам не место в Мичигане». Второй: «Они доминируют в этой экосистеме». Третий за­явил, что «их нужно уничтожить, пока ущерб не стал необратимым». Что случилось с эволюцией? Если лебедь-шипун сильнейший вид, разве не он должен доминировать на водоемах?

Корпорации сейчас подходят к переменам с наивностью подрост­ка. Сначала они приглашают модного мыслителя, автора, лектора или «гуру», который подтверждает, что вокруг, действительно, все меня­ется. Он (или она) выступает перед руководством компании и пре­дупреждает о грядущем кризисе. Формируются комитеты. Организу­ются корпоративные выезды. Брови нахмурены, поскольку все пони­мают, что перемены надвигаются, подобно «татаро-монгольской орде». Они вот-вот будут здесь, и нам нужно подготовиться! Что де­лать? Нанять консультантов, вот что! Агенты перемен вот что нам нужно!

В прежнее время агентов перемен называли лидерами. Одна из пер­вых обязанностей лидера управлять переменами. Это то, чем они занимаются ежедневно и ежечасно. Так было всегда. Здесь нет ничего нового.

Меня особенно беспокоит в нашем сегодняшнем увлечении этим про­заическим феноменом переменами уверенность в том, что все пере­мены хороши и их нужно принимать. Обратите внимание на вопросы, которые сегодня специалисты по управлению персоналом задают при оценке деятельности работников. Один из главных: «Приветствует ли этот работник перемены?» Представьте себе сотрудника, который энер­гично делает карьеру: в каждом уголке и трещине выискивает перемены и, если отыскивает хотя бы «клочок», пытается «выжать их до последней капли». Либо нужно быть энтузиастом перемен, либо у вас ничего не получится.

Это, конечно, глупо. В переменах самих по себе ист безусловной цен­ности. Одни перемены приносят пользу, другие вред. Людей нужно оценивать в зависимости от того, видят ли они эту разницу, а не поощ­рять за то, что они бездумно готовы приветствовать любые непроверен­ные и необоснованные изменения. Высокую оценку должны получать и те, кто препятствует вредным изменениям, и те, кто способствует по­лезным.

Я уже рассказал, что думаю о некоторых переменах, происходящих в обществе, начиная от образовательных новаций и заканчивая «не­формальным» стилем одежды в офисе. Большинство из тех «реформ», с которыми я познакомился в Беркли в начале 60-х, были глупыми, как и люди, что их приветствовали. Цивилизация недостигла бы сегодняш­него уровня развития, если бы принимались любые сумасбродные идеи. Прогресс оказался возможным, потому что принимались те перемены, которые' были неизбежны или полезны, и, напротив, отвергались (по­рой и насильственным способом) те, что могли поставить под угрозу существование нашего вида. Таким образом, хороший лидер должен быть как инициатором, так и терминатором перемен, но в этой главе я сосредоточу свое внимание на первом, а не на втором. И начну я с те'х неприветливых субъектов, которые как раз имеют талант иницииро­вать позитивные и нужные перемены.

ся необходимо, но организация двигаться в этом направлении не хо­чет. Такие люди, сложные и неудобные по определению, на современ­ном бизнес-жаргоне называются «агентами перемен».

Иногда «агенты перемен» пытаются изменить деятельность органи­зации так, чтобы она пошла тем же путем, что и конкуренты, если срав­нения показывают, что конкуренты используют более эффективные приемы и организационные структуры. В такой ситуации им приводят длинный перечень причин, но которым сделать это совершенно невоз­можно: «У них зарплаты рабочих значительно ниже»; « Им удается при­влечь дешевые инвестиции»; «Их поддерживает правительство»; «11аш прежний босс никогда бы такого не одобрил». Агент перемен не дол­жен прислушиваться к этим окрикам. Если перемены абсолютно необ­ходимы, агент перемен обязан на всех парах двигать организацию впе­ред, нейтрализуя оппозицию.

Вопрос в том, как?

Агент перемен должен решать два разных типа задач. Во-первых, он должен преодолеть нежелание организации внедрять перемены ес­тественную инерцию, которая свойственна всем социальным институ­там. Во-вторых, ему могут потребоваться два противоположных стиля руководства и комплекса личностных свойств в зависимости от того, в каком направлении нужно реформировать организацию. Является ли организация «левополушарным» социальным институтом, страдающим от бюрократического застоя? В этом случае* стиль, который агент пе­ремен должен использовать для выполнения своей программы, будет коренным образом отличаться от того, который нужно использовать для укрепления дисциплины и ответственности в дезорганизованной организации.

Что еще должно войти в описание работы агента перемен? Совер­шенно необходимо следующее* преде)стереїжение. Бывает, такая работа приносит глубочайшей* удовлетворение, особенне) в том случае, если ваш прогноз подтверждается и программа приносит успех, а компания уверенно движе'тся новым курсеш. Не), по аналогии с химией, где ката­лизате)!) расхе)дус'тся для поддержания реакции, келюрую еж сам выз­ван, чележек агент перемен может е)бнаружить, что он «расхе)дуе*т себя» в процессе реформ. Борьба за реформы оставляют чувство сожа­ления и незажившие раны. І Іесмотря на то что нововведения оказыва­ются впечатляющими и успешными, они могут и не способствовать вашей успешной карьере. Иногда даже просто портят репутацию! В этом случае вы разделите' типичную судьбу «не удобных» для орга­низации людей. Для данного типа лидера это обычная цена, которую приходится платить за то, что он делает свое дело.