Это случается нечасто, но случается. Слишком много творчества, слиш­ком много свободы, слишком много инициативы. И до того, как руко­водству удается восстановить контроль, компания погружается в фи­нансовый и административный хаос. Как это происходит? Причин мо­жет быть много. Иногда это просто результат плохого руководства, ког­да босса отвлекают от его обязанностей личные проблемы или увлече­ние посторонними делами (общением с политиками, заседаниями в комиссиях и комитетах и т. п.), а иногда и то и другое. Без четкого и сильного руководства в организации немедленно возникает атмосфе­ра, напоминающая школьный класс, из которого вышел учитель.

Если компания в целом успешна и сбалансирована, ситуацию легко исправить: или прежний босс «приходит в чувство», или назначается новый. Интересно, что такая проблема чаще всего возникает не в тех организациях, где подчиненным предоставляется право на инициати­ву, а как раз в тех, где установлена жесткая система вертикального кон­троля. Реже (но это и более сложный случай) такое происходит в быс­тро прогрессирующих компаниях, в которых поощряется творчество и инициатива. Такие компании обычно работают в отраслях, где требу­ются постоянные и быстрые инновации и форсируется запуск новой продукции (услуг), где короткий цикл разработки новой продукции и где быть первым жизненно важно, поскольку это приносит высокие прибыли. В качестве примера можно привести рекламные агентства, киностудии, биотехнологические и компьютерные компании.

Рекламные агентства это особенно интересный случай, потому что одна и та же фирма может на разных циклах своей жизни быть то «пра­вополушарной», то «левополушарной», а потом вновь «правополушар­ной». Рекламные агентства просто по своему определению должны пре­доставлять своим клиентам такие рекламные материалы, которые бы демонстрировали их продукцию в новом, привлекательном и стимули­рующем ракурсе. Лучше всего с такой работой справляются агентства, где доминирует «правополушарная» культура и работают все семь «за­конов Лутца». В этих агентствах понимают, что «клиент не всегда прав», потому что дизайнеры[38] агентства знают, что та реклама, которая нра­вится руководителю отдела рекламы заказчика (часто это абсолютно «левополушарный» менеджер среднего уровня, пришедший из отдела продаж), совсем не то, что поможет успешно продвигать продукцию клиента.

Они также понимают, что «работа в командах это не всегда благо», потому что убедились, что реклама после обсуждения и «доработки» группой часто становится слишком гладкой и стерильной, теряет свою энергию и действенность. Они знают, что «неудобные» люди ценный ресурс», потому что таких людей много в агентстве. Многие их них и выглядят, и ведут себя эксцентрично, часто критикуют свое агентство (а иногда даже и клиентов), но в итоге оказывается, что разработанные ими рекламные материалы помогают совершить прорыв в продвижении продукции и, безусловно, стоят потраченного на них времени.

Такие агентства растут и процветают, они приобретают новых и бо­лее важных клиентов, международную известность, скупая при этом несколько мелких агентств. И вот тогда становится необходимым фи­нансовый контроль и контроль вообще, и появляется финансовый ди­ректор для того, чтобы управлять денежными потоками и вести все более сложную бухгалтерию. Использовавшиеся раньше неформаль­ные механизмы для приема и увольнения персонала, оценки успешно­сти работы уступают место специальному отделу персонала, появля­ются юристы и юридический отдел. Топ-менеджеры агентства все бо - лее становятся похожи по своим манерам и внешнему виду на высших руководителей своих крупных корпоративных клиентов. Оказывает­ся, что их вообще можно поменять местами. И вот однажды утром со­трудники успешного рекламного агентства обнаруживают, что фирма превратилось как раз в то, чего они поклялись избегать всеми возмож­ными способами: бюрократическую, тяжеловесную, не желающую рис­ковать организацию.

Начинается обратная реакция. Молодые творческие сотрудники, которых не удовлетворяет черепашья скорость при разработке новых рекламных кампаний, рабское следование пожеланиям клиентов («нужно прислушиваться к заказчику») и забота, прежде всего, о при­былях (помните: «основная цель бизнеса не «делать» деньги»), ре­шают уйти из компании, поскольку считают, что их недооценивают и ущемляют (записали в категорию «неудобных»).

Они открывают новое собственное агентство и клянутся, что будут создавать только дерзкую и великую рекламу, не побоятся рискован­ных идей, никогда не будут иметь дело с клиентами, которые ущемля­ют их творческую свободу, и никогда в жизни не станут выдавать по­средственную продукцию только потому, что их главный клиент «Мега­корпорация» не хочет принимать их самобытные и творческие проекты. Кроме того, поскольку они поклялись стремиться к совершенству, ре­шают избежать всех организационных ловушек, в которые они попа­дали в прежней компании. Не принимать на работу в компанию всех этих юристов «мистеров Нельзя», не вводить мелочный контроль, и, вообще, в компании должны работать только те, кто непосредствен­но причастен к разработке основной продукции агентства, а не всякие там «менеджеры».

Так начинается работа нового агентства, которое задумывается как «правополушарное» опровержение всего того «левополушарно­го», что было сутью прежней «родительской» компании. Скоро оно становится популярным, в основном среди быстро растущих, не бо­ящихся риска новых компаний, включая иногда двух-трех крупных клиентов, которые устали от слишком гладких и беззубых реклам­ных идей конкурентов из «родительского мега-агентства». Клиен­ты нового агентства благодаря отличной рекламе увеличивают свои продажи. Популярность агентства быстро растет, у него появляют­ся новые клиенты, оно нанимает новых сотрудников... и очень часто оказывается на грани катастрофы. Иногда оно просто разваливает­ся, не в силах разрешить многочисленные проблемы в финансах, ло­гистике, подборе персонала и управлении персоналом. Грустно, но на этой стадии очень часто портятся отношения с клиентами, потому что встречи с ними и презентации оказываются неподготовленными, но­вые сотрудники плохо обучены и клиенты после первого же «зава­ленного» заказа уходят в другое агентство. Появляются финансовые проблемы, и эта компания (любого профиля не только рекламное агентство, но и небольшая биотехнологическая компания, компания по разработке программного обеспечения и пр.) оказывается в глубо­ком кризисе.

Как вернуться на правильный курс? Если поборники свободного стиля на этой стадии еще не осознали, что им необходима помощь, то, пожалуй, уже поздно. Но обычно они понимают, что появилась серьезная проблема. Их банк или наиболее важный клиент может под­сказать, что настало время навести порядок. Иногда это агентство просто поглощает, как амеба, тяжеловесная и серьезная «родительс­кая» компания, против которой они когда-то восстали. Так часто бы­вает в Силиконовой долине[39], где крупные корпорации часто приоб­ретают маленькие и динамичные компании, основанные их бывши­ми сотрудниками, после того, как эти компании создадут какую-нибудь удачную новаторскую разработку. При этом «бунтари - новаторы» часто снова возвращаются на свои прежние рабочие места

в крупной корпорации.

Но бывает и так, что сами работники новой «правополушарной» компании и ее руководство приходят к убеждению, что необходимо ограничить брожение и анархию и навести порядок, а для этого требу­ются особые навыки. Проблема в том, что, как говорит пословица, «уп­равлять творческими людьми все равно, что пытаться пасти стадо котов».

Ключевым является опять-таки умелое руководство. В данном слу­чае лидер должен быть личностью, которая чувствует себя уверенно и в «левополушарном», и в «правополушарном» мире. Я назвал бы тако­го человека «уравновешенный гибрид». Он (или она) может играть роль «волка в овечьей шкуре», восстанавливая контроль и порядок, но де­лая это способом, предназначенным для потребностей «правополушар­ных» людей. Здесь нужен специальный подход, иначе, если лидер бу­дет слишком рациональным и авторитарным, выстраивающим жесткую вертикаль управления, он или потерпит неудачу и его отвергнут, или, напротив, его деятельность будет слишком успешной: все выстроены по ранжиру, затраты снижены, контроль безупречен, «возмутители спо­койствия» уволены. Но больше нет и творческой компании: операция была успешной, только вот больной умер! Силовой подход в стиле Эла Данлопа[40] («отпиливание» и «выбрасывание» всех лишних ветвей раз­росшейся бюрократии) не подходит, здесь, скорее всего, можно гово­рить об аккуратном подравнивании беспорядочно разросшихся нежных «побегов» «правополушарной» организации. В конце концов хорошее лидерство это, прежде' всего, поиск баланса. I [('которым пациентам, действительно, требуется ампутация, а вот другим достаточно сделать иерели ван ие крови.

Стиль идеального лидера должен быть дружелюбным, не очень серь­езным, легким внешне, но весомым но существу, гибким и умеющим пойти навстречу подчиненным во второстепенных или символических вопросах (например, бесплатный свежемолотый кофе «для гурманов», если он, действительно, очень нравится подчиненным), но настойчи­вым и непреклонным, если речь идет о серьезных вопросах (соблюде­ние сроков и бюджетных ограничений).

Проблемы «правополушарной» компании нельзя решить, скоман­довав «делайте так, как я сказал», потому что творческие люди инстинк­тивно сопротивляются слишком авторитарному подходу к руководству. Хотя лидер в любой организации и ситуации должен быть искусным в общении, важность этого умения возрастает вдвойне, когда агент пе­ремен пытается защитить группу склонных к хаосу «правополушарни - ков» от себя самих и навести порядок. Он должен действовать одно­временно и уверенно, и тонко.

Для того чтобы «правополушарные» личности поняли то, что лиде­ру кажется очевидным, к ним нужно обращаться в понятном для них Стиле. «Послушайте, ребята, мы попали в серьезную ситуацию, и нам необходимо уменьшить наши расходы. Помогите мне сделать это. Если я буду пытаться делать это в одиночку, я могу разрушить что-то из того, что делает нашу компанию выдающейся в своей области, а я не думаю, что мы с вами хотим пойти на такой риск. Мы, думаю, не хотели бы разрушить особый моральный дух нашей компании, потому что он по­могает творческим достижениям. Что же мы будем делать? Я готов выс­лушать ваши предложения. 11о поймите, пожалуйста, основное: я здесь затем, чтобы «встряхнуть» компанию. Поэтому «давайте оставим все, как есть» не вариант».

Такая «увертюра» при вступлении в должность сработает гораздо лучше, чем служебная записка, приведенная ниже.

Кому: Всем старшим сотрудникам компании

От кого: Нового руководителя

Тема: Контроль над расходами

Поскольку мне поручено снова сделать эту компанию прибыльной в очень

сложной ситуации, я требую немедленно выполнить следующее:

1. Все старшие сотрудники компании должны встретиться со мной инди­видуально и обосновать те проекты, над которыми они работают.

2. Все работы над проектами, которые не рассмотрены и не одобрены мною л ич і ю, ириостан авл и ваются.

3. Все командировки, кроме исключительных случаев (необходимо мое л ич іюе разрешение), отменяются.

4. Все угощения и закуски (кофе, попчики) на корпоративном уровне уп­раздняются начиная с сегодняшнего дня.

5. Новые договоры с клиентами не будут заключаться до завершения пол­ной проверки всех операций компании.

Я привел эти два крайних примера, потому что они показывают два способа решения одной и той же проблемы. Среди них нельзя выде­лять лучший или худший. Это зависит от конкретных обстоятельств. Что из себя представляют сотрудники, с которыми вы имеете дело? Группа бухгалтеров и финансовых работников в напряженной ситуа­ции предпочтет (и даже вздохнет с облегчением) резкую служебную записку. Так, кстати, отреагировало большинство сотрудников корпо­рации Chrysler на мою печально известную служебную записку «О на­прасной трате ресурсов...» во время тяжелых дней 1988 года, несмотря

на те язвительные записки, которые я тоже получал. А вот группа ус­талых «правополушарных» творческих сотрудников, скорее всего, луч­ик' отреагирует на первый подход.

После того как сделан первый шаг и установлен контакт, лидер уже не может пойти на попятный. Один призыв не решит дела. Лидер дол­жен быть настойчивым, но при этом знать меру, неумолимо побуждая подчиненных к переменам и одновременно упрочивая порядок. Воз­можно, в будущем ему придется действовать еще более жестко.

Все это означает, что агент перемен должен очень хорошо уметь оце­нивать ситуацию, быстро определяя, какой стиль руководства окажет­ся более эффективным.

Мой знакомый, опытный тренер-консультант, работающий в меж­дународной консалтинговой компании, решает двойную задачу. С од­ной стороны, он обучает американские компании использованию япон­ского экономного стиля организации производства, требующего боль­шой организованности и дисциплины, с другой учит японских менеджеров использованию более творческого подхода. Японцам, как он утверждает, очень нравится способность западных специалистов использовать интуицию и неожиданные решения вместо жесткого сле­дования плану шаг за шагом.

«Я тебе скажу, заметил он. 1 Іамного легче научить дисциплине и порядку творческую личность, чем, наоборот, творчеству дисцип­линированного исполнителя».

Э го, конечно, его личная точка зрения и опыт. Согласно моему опы­ту, решение как той, так и другой задачи вовсе не «легкая прогулка». Возможно, научить «правополушарную» творческую личность поряд­ку легче. По если говорить о более широкой картине на уровне не от­дельной личности, а всей организации, если ситуация острая, а нужно действовать быстро, то ваша решительность в обучении творческого персонала дисциплине может нанести организации серьезный ущерб, особенно если «правополушарная личность» просто «взбрыкнет» и уйдет в другую компанию. Творческие' люди это чувствительные со­здания, люди ценные, но легко ранимые, и их легко оскорбить, даже действуя из лучших побуждений.

Помните: я никогда не утверждал, что установить баланс между «ле­вым» и «правым» полушариями легко! Разобраться, когда нужна под­держка и содействие, когда нужно вдохновлять подчиненных или пре - доставлятьтворческую свободу, а когда, наоборот, закручивать гайки очень трудно. В реальности, как я обнаружил на своем опыте, лидеру приходится делать и то, и другое одновременно. Они должны не про­сто понимать и «лево - и правополушарников», но относится к ним с искренней симпатией и делать все, чтобы они продуктивно работали бок о бок. Я думаю, это понятно и без слов. Те лидеры, которые успеш­но этого добиваются, прежде всего сумели установить правильный ба­ланс между левым и правым полушариями своей собственной головы. Они «шизофреничны» (в хорошем смысле!). Они лично владеют тем навыком, который хотят развить в своей организации: одновременно использовать и «левое», и «правое» полушарие!

Американский писатель Ф. Скотт Фитцджеральд как-то написал: «Признак высокого интеллекта это умение держать в голове одно­временно две противоположных идеи и при этом сохранять способность действовать». Он мог бы сказать то же самое и об организациях, немно­гие их которых могут проделать подобный трюк. По те, кто может, по­лучают щедрое вознаграждение за это умение. Морские пехотинцы уме­ют. Сейчас они принимают на службу «нижнюю треть» (по уровню достижений) поколения «Бивиса и Батхеда» и превращают этих ребят в успешных и хороших граждан. Мы добились подобного результата и в корпорации Chrysler, что могут подтвердить и наши работники, и ак­ционеры. Удержание в голове одновременно «двух противоположных идей», как я полагаю, это «инь и янь» искусства лидера и руководи­теля, это результат напряженной работы, усердных размышлений и, без уел о в но, му жест ва.