Пока мы говорили в основном о ликвидации последствий разрывов. Теперь сконцентрируем внимание на предсказании возможных разры­вов. Это вопрос важен, так как «унция профилактики лучше фунта ле­карства». Касательно стороны спроса доктор Ларри Лэпайд из MTI Center for Transportation & Logistics определяет хеджирование, отсрочку, агреги­рование и создание буферов поставок как подходящие стратегии для снижения риска изменения спроса[43]. […]

ПРОЛОГ К ЧАСТИ IV: ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ Боб Сталь: Мы приближаемся к концу этой книги. Что еще требуется сказать? Том Уоллас: Ну, поскольку в этой части книги речь идет о времени после внедрения, то здесь есть одна очень важная тема: повторное внедрение. Исследования показывают, что большинство компаний, использующих объемное планирование продаж и операций, не очень довольны […]

Компания быстро проводит шаги планирования спроса, планирования поставок и, если необходимо, сокращенные предварительное совеща­ние и совещание руководства. Разрешение проблем и принятие решений выполняются на самом низком возможном уровне. Если специалисты на этапе планирования спроса могут решить проблему, перераспреде­лив заказы, то прекрасно — проблема решена. Если команда планиро­вания поставок может решить проблему, то замечательно. Проблема возникла […]

Ваш самый большой клиент присылает очень большой заказ без всяко­го предупреждения. Этот заказ не был учтен в прогнозах, и он в три раза превосходит обычные заказы этого клиента на изделия группы продук­тов А, размещавшиеся им в вашей компании в последние месяцы. Этот заказ определенно может создать проблемы, хотя это и приятно, что клиент хочет брать […]

Mega Corporation — это бизнес с оборотом $20 млрд, и фактически весь этот объем принадлежит одному бизнес-подразделению. Диапазон про­дукции, брендов, дочерних бизнесов — называемых Strategic Business Units (SBU) — стратегические бизнес-подразделения — и т. п. очень велик. Mega пыталась внедрить объемное планирование продаж и опера­ций в свой бизнес. Трудность заключалась в том, чтобы создать эффек­тивные […]

Цепи поставок, конечно, могут быть рассмотрены не только «назад», в на­правлении источников поставок, но и «вперед», в направлении клиен­тов. Тем самым разрывы цепи поставок могут включать проблемы как со стороны спроса, так и со стороны поставок. Классическим примером разрыва спроса является скачок спроса (внезапный и не прогнозировавшийся прирост спроса). Возможно, са- Выше А Проблема качества. […]

Риск в наши дни является важной темой в бизнесе, и прямо в центре дискуссии о рисках находятся цепи поставок. Потенциальные разрывы в цени поставок — приводящие к средним или тяжелым последствиям — сегодня более вероятны, чем двадцать или даже десять лет назад. Воз­росла частота природных катастроф, высока опасность терроризма, а це­ни поставок стали более длинными […]

Новости: не все организации, использующие планирование продаж и операций и объемное планирование продаж и операций, довольны их результатами. Но вы это уже знали, не так ли? Вопрос в том, почему это происходит? Почему большинство компаний, используя процесс, не получают отличных результатов? Есть много причин, среди которых следует упомянуть следующие: • Высшее руководство не вовлечено в […]

ПРОЛОГ К ЧАСТИ IV: ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ Боб Сталь: Мы приближаемся к концу этой книги. Что еще требуется сказать? Том Уоллас: Ну, поскольку в этой части книги речь идет о времени после внедрения, то здесь есть одна очень важная тема: повторное внедрение. Исследования показывают, что большинство компаний, использующих объемное планирование продаж и операций, не очень довольны […]

Mega Corporation — это бизнес с оборотом $20 млрд, и фактически весь этот объем принадлежит одному бизнес-подразделению. Диапазон про­дукции, брендов, дочерних бизнесов — называемых Strategic Business Units (SBU) — стратегические бизнес-подразделения — и т. п. очень велик. Mega пыталась внедрить объемное планирование продаж и опера­ций в свой бизнес. Трудность заключалась в том, чтобы создать эффек­тивные […]