Mega Corporation — это бизнес с оборотом $20 млрд, и фактически весь этот объем принадлежит одному бизнес-подразделению. Диапазон про­дукции, брендов, дочерних бизнесов — называемых Strategic Business Units (SBU) — стратегические бизнес-подразделения — и т. п. очень велик.

Mega пыталась внедрить объемное планирование продаж и опера­ций в свой бизнес. Трудность заключалась в том, чтобы создать эффек­тивные процессы объемного планирования продаж и операций на «до­статочно низких» уровнях, с тем чтобы сделать их значимыми, но при этом сохранить в процессе корпоративное руководство — лидеров это­го бизнеса. Корпорация установила объемное планирование продаж и операций на уровне SBU как на наиболее подходящем, но с возможно­стью консолидации на корпоративном уровне. Это позволяло выполнять первичное принятие решений на уровне вице-президентов/генеральных директоров каждого из пяти подразделений, а затем выполнялись консолидация и представление на корпоративном уровне, как это по­казано на рис. 19.2.

Если вы полагаете, что это похоже на глобальное объемное планиро­вание продаж и операций, вы правы. Каждый лидер SBU управляет сво­им бизнесом с помощью соответствующего процесса объемного плани­рования продаж и операций. Фазы консолидации и корпоративного совещания руководства обеспечивают «подключение» корпоративного офиса к процессу; это совещание весьма похоже на совещание руковод­ства в Goliath, которое мы только что рассматривали при описании гло­бального планирования продаж и операций.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Наша ситуация очень напоминает ваш пример с корпорацией Mega, но мы — ярко выраженная матричная организация. Все наше производ­ство централизовано в рамках одной группы, и поэтому наши SBU не «владеют» своим производством. Может ли объемное планирование продаж и операций работать у нас?

Конечно. В вашей ситуации скрыты дополнительные трудности. Но объемное планирование продаж и операций практически возможно, поскольку ответственности четко определены и приняты. Представьте себе организационную диаграмму в SBU 1. На этой схеме должна обя­зательно существовать линия от вице-президента/генерального дирек­тора до руководителя, ответственного за поставки в SBU 1. Играет ли роль, какова эта линия — пунктирная или непрерывная? Многие орга­низации, успешно использующие объемное планирование продаж и опе­раций, скажут: «Это не имеет значения», поскольку у них была точно такая же Ситуация и они с ней справились.

Часть III Расширение и полная финансовая интеграция

Шаг 7

Корпора­

Тивное

Совещание

Руководства

Шаг 6

Глобальная консолидация

РИСУНОК 19.2

Объемное планирование продаж и операций для очень большого бизнеса