Весной 1990 года, после падения Берлинской стены, но еще до распада Советского Союза, P&G решила совершить как можно более агрессивное проникновение на наиболее многообещающие рынки региона. В отличие от своих прежних международных инициатив, при осуществлении которых компания продвигалась постепенно и строго от рынка к рынку, на этот раз она решила двигаться быстро и одновременно сразу на многих фронтах.

Под руководством Вольфганга Берндта P&G разбила страны региона по группам на основании их коммерческой привлекательности: безопасности и стабильности, дохода на душу населения, телевизионного охвата и реши­мости правительства следовать по пути рыночной экономики. Наиболее привлекательные рынки группы А включали Чехословакию, Венгрию, Поль­шу и города России (Москву и Санкт-Петербург, как в 1991 году был зано­во назван Ленинград). Балканские страны, прибалтийские республики и другие урбанизированные части Советского Союза попали в группу В, а сельскохозяйственные районы СССР были классифицированы как рынки группы С. Procter & Gamble сделала проникновение на рынки группы А своим главным приоритетом, а рынки В и С планировала освоить позже1.

Следующей проблемой, которая требовала решения, был способ про­никновения. Точно так же, как она прежде поступила со странами региона, P&G рассортировала по категориям направления своего бизнеса, где список категории А содержал те из них, которые обладали наибольшим объемом и потенциалом для получения прибыли: стиральные порошки, одноразовые подгузники, средства по уходу за волосами, средства женской гигиены и зубную пасту. Категория В включала средства личной гигиены, жидкости для мытья посуды, кондиционеры для белья, чистящие средства для ухода за домом, средства по уходу за кожей и лекарства от простуды и кашля. Список категории С включал туалетную бумагу, дезодоранты, пищевые продукты и напитки, косметику, парфюмерию и фармацевтические препа­раты. Компания планировала проникнуть на каждый из рынков в доста­точно крупном масштабе, чтобы оправдать и распределить между ними большие вложения в рекламу, дистрибуцию товаров и оплату администра­тивных расходов. Более того, одновременное появление на рынке различных видов товаров позволило бы P&G создать более эффективную систему их дистрибуции и захватить большую долю в торговом пространстве и расхо­дах населения.

P&G решила использовать региональную, а не страновую стратегию проникновения, что было нехарактерно для нее. «Идея, — пояснял Герберт Шмитц, опытный международный руководитель, который возглавлял этот прорыв, — заключалась в том, чтобы сделать это быстро: захватить терри­торию и потом параллельно развивать бизнес, чтобы как можно раньше набрать критическую массу». Отдельные страны из группы А взяли на себя обязанности по производству конкретных продуктов из категории А и за проведение маркетинговых кампаний по ним. В частности, Польша отвеча­ла за средства по уходу за волосами и подгузники; Венгрия — за средства женской гигиены и зубную пасту; а Чехословакия — за средства по уходу за тканями. «Эти ведущие рынки, — указывает Берндт, — разработали планы внедрения по своим ведущим категориям, исходя из того, что эти планы будут в дальнейшем использованы и на других рынках, если окажут­ся успешными на первом. Такой метод "шествия в тесном строю” разделял рабочую нагрузку и придавал дополнительную скорость»2.

Главные конкуренты Procter 8с Gamble тем временем решили осуществлять свое проникновение в центрально - и восточноевропейские страны тради­ционным способом. Они покупали заводы или организовывали совместные предприятия в каждой из стран, исходя из предположения, что регион будет развиваться по латиноамериканской схеме и протекционистская политика в отношении торговли и ограничения на иностранные инвестиции будут препятствовать международной деятельности. Procter 8с Gamble же верила, что скорость и размах либерализации в регионе пробудят горячее стремле­ние к действительно свободной торговле. Тенденции к приватизации и региональной интеграции в Северной Америке и Западной Европе усили­вали эту уверенность. Соответственно, P8cG подготовила проекты докумен­тов для решения возможных вопросов в условиях конкретной государствен­ной политики на каждом из рынков и в регионе в целом на основе дискуссии с местным правительством и институциональными акционерами. Procter 8с Gamble возражала в них против таких «препятствующих инвести­циям» подходов, как законы о доле местных предприятий, система освобож­дения от налогов, торговые квоты и высокие тарифы налогообложения. В конечном итоге, считала компания, либеральная экономическая политика может способствовать конкуренции и стимулировать развитие региона и дальнейшую интеграцию. Берндт и Шмитц обнаружили, что взгляды P8cG «вызвали доверие к нам» со стороны правительств стран-хозяев3.

Procter 8с Gamble также обнаружила, что ее убеждения и репутация ока­зались важными преимуществами, когда дело дошло до переговоров с местными партнерами. В Чехословакии, например, несколько западных компаний вступили в жаркое соперничество за право приобретения Rakona, ведущего предприятия страны по производству синтетических моющих и
чистящих средств и шампуней. В итоге главный приз достался P&G — от­части благодаря ее системе ценностей. Когда представители конкурентов осматривали производственные мощности предприятия, большинство их вопросов касались путей наращивания производства и снижения издержек. Представители от P&G, в отличие от них, первым делом поинтересовались возможностями повышения качества производства, безопасности, улучше­ния санитарно-гигиенических условий и обеспечения защиты окружающей среды. Когда сотрудники Rakona голосовали за выбор западного партнера, победа досталась Procter & Gamble.

Получение правительственного разрешения на покупку также прошло без проблем, поскольку чешское министерство приветствовало планы P&G ис­пользовать Rakona как базу для поставок своей продукции по всему региону. Сделка (первое крупное приобретение в Чехословакии, сделанное одной из западных компаний) была заключена весной 1991 года. А уже в августе началось производство Ariel, то есть практически двумя годами раньше, чем это было бы возможно, если бы P&G пришлось строить завод «с пулевого цикла»4.

В других частях региона Procter & Gamble проникла на рынок через совместные предприятия. В Польше P&G и ее британский партнер приоб­рели большой комплекс складов неподалеку от Варшавы, который должен был стать центром сети распределения. В 1993 году совместное предприятие выкупило частично отстроенный завод, также вблизи Варшавы, в качестве производственных мощностей для изготовления одноразовых подгузников, шампуней и отбеливающих средств. В Венгрии P&G организовала несколь­ко совместных предприятий. Go стороны поставщиков она нашла местно­го партнера, готового инвестировать средства в завод по изготовлению средств женской гигиены, и для обеспечения спроса организовала несколь­ко совместных предприятий для маркетинга и распространения шампуней, мыла, зубной пасты и средств по уходу за кожей.

При проникновении в Советский G0103 Procter & Gamble действовала более осторожно, начав сотрудничество с неожиданным партнером — Санкт- Петербургским университетом. Энцо Феррарис, менеджер по маркетингу, отвечающий за эту страну (а позднее первый генеральный директор компании

Procter & Gamble приобрела завод Rakona в Чешской Республике в 1991 году. Эта сделка дала компании преимущество перед конкурентами и базу для экспорта своих товаров по всей Центральной

и Восточной Европе

в России), увидел эту возможность во время обучения в университете на курсах русского языка. Один из преподавателей, который уже помог несколь­ким западным бизнесменам преодолеть государственную бюрократию и получить разрешения и лицензию, предложил помочь и P&G, и взаимоот­ношения между двумя организациями начали крепнуть3. Шмитц рассматри­вает санкт-петербургский опыт как «лабораторию для отработки действий в России», которая помогла P&G познакомиться с новой территорией. Парт­нерство с университетом, поясняет Шмитц, также обеспечивало P&G «престиж <...> отсутствие коррупции, отсутствие устаревшего мышления. И это пар­тнерство дало нам политическую основу, создало социалыгую базу для про­никновения и предоставило административную поддержку»6.

Тем временем P&G готовила свои структуры для мощного и долговре­менного присутствия в регионе. К осени 1991 года в каждой из стран груп­пы А она сформировала местную организацию, отвечающую за продажу, дистрибуцию, рекламу, ценообразование, финансы, персонал, связи с об­щественностью, а также исследования местного рынка и обслуживание клиентов. Компания объединила четыре местных отделения под эгидой новой организации — отделения P&G по Центральной и Восточной Евро­пе (P&G Central and Eastern Europe, C&EE) — во главе со Шмитцем. Отде­ление приняло на себя обязанности по координации развития бизнеса в регионе, а также за НИОКР, производство и цепь поставок продуктов (до тех пор, пока каждая из стран не обретет для этого самостоятельные воз­можности), технологию продуктов, упаковку и экспорт7.

Первые доходы от деятельности P&G в Центральной и Восточной Европе оказались весьма обнадеживающими. В 1990-1991 годах компания зарегист­рировала в регионе объем продаж в 29 миллионов долларов, на следующий год продажи взлетели до 366 миллионов, и похоже было, что на будущий год или еще годом позже они превысят миллиард долларов. Еще более при­ятным результатом стало то, что P&G обогнала своих западных конкурентов по каждой из продуктовых категорий с отрывом по доле рынка от 10% до 50%8.Казалось, что компании удастся удержать лидерство в регионе, если только она научится управлять своим стремительным ростом и будет бди­тельно следить за развитием экономических и политических реформ. Опыт Procter & Gamble в России служит хорошей иллюстрацией преимуществ и опасностей ведения бизнеса в этом регионе, а также демонстрирует ценность упорства и сосредоточенности на главном, когда возникают трудности.