Умение организовать работу - это искусство достижения выдающих­ся результатов с помощью обычных сотрудников. В наше время твор - ческий подход к организационным вопросам означает создание усло­вий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий, безостано­вочно сходящих с ленты конвейера, а непрерывный поток творческих идей. Поэтому фанки-фирма должна быть другой, выглядеть и рабо­тать по-другому.

Перси Барневик - глава АВВ, швейцарско-шведского гиганта по про­изводству электрооборудования. Его отец, Эйнар, был владельцем не­большой типографии в Уддевалле, городе на западном побережье Шве­ции. Перси вырос в этой типографии. Часто после школы он отправ­лялся помочь отцу и его 12 работникам.24 Через 30 лет он возглавил АВВ, одну из крупнейших фирм в мире, на которую работает почти 220 тыс. человек на всех континентах. Возглавляя в течение 10 лет АВВ, Барне­вик много времени посвятил тому, чтобы превратить монолит АВВ в группу, объединяющую до 5000 мелких подразделений, по 40-45 чело­век в каждом. Это было своего рода попыткой воссоздать типографию

.лшаких ограничении скорости. Управляет проворство.

Отца. В результате, приблизительно 1400 подразделений, оставаясь в составе АВВ, получили достаточную автономию и даже независимый юридический статус. Барневик говорит, что он бы им всем предоставил независимость, если бы не бюрократические преграды.

Зачем же Барневик потратил годы, пытаясь реорганизовать струк­туру компании? Ведь это огромный труд. Необходимо изменить сис­тему премиальных, бюджетную систему, вплоть до самого незначи­тельного процесса в огромной организации. Барневик объяснил это просто: у АВВ нет ни одного продукта, разработки или технологии, которые Siemens или General Electric не смогли бы скопировать через пару недель. Не важно, кто - Siemens, General Electric, Mitsubishi или ABB, но победителем станет компания, которая способна к организа­ции и управлению своими операциями в самом творческом режиме.

Все современные компании конкурируют на основе знаний, но зна­ния недолговечны. К ним нужно относиться, как к молоку, на них нуж­но ставить дату выпуска. Если вы их вовремя не используете, они скис­нут и станут бесполезными. Необходимо постоянное совершенство­вание как революционного, так и эволюционного характера. Или, как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс, «в будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые».25 Итак, мы либо быстрые, либо за-

Бытые. В Новой экономике нет ограничений скорости. Правит про­ворство. Скорость - это все. Необходимость обновления - это то, что применимо к каждому подразделению компании, это касается всех и каждого, это касается любой сферы деятельности, это происходит в режиме нон-стоп. «Мы намерены двигаться с максимальной скорос­тью, взрывая дорогу позади себя», - сказал Крэйг Баррет из Intel26. И это не шутка. Посмотрите вокруг и примите наш простой совет:

Шевелитесь (здесь и далее курсив авторов). В 1995 г. 1000 новых безалкогольных напитков было выброшено на японский рынок. Спу­стя год на рынке оставался всего 1%.

Шевелитесь быстрее. Если у вас автомобиль модели 1990 г., знай­те, что на его разработку было затрачено приблизительно 6 лет. Се­годня большинство компаний способно разработать новую модель все­го за два года.

Шевелитесь еще быстрее. Hewlett-Packard получает большую долю прибыли на товарах, которые год назад даже не существовали.27

Начинайте шевелиться прямо сейчас. В Токио вы можете заказать себе автомобиль Toyota с необходимой спецификацией в понедель­ник и сесть за руль уже в пятницу.28