После успеха в Индианаполисе подгузники Pampers начали свое победное шествие по общенациональному рынку США. К моменту выпуска на рын­ки Западного побережья и юго-востока страны в 1969 году Pampers уже стал вторым по величине брендом P&G после Tide. На следующий год продажи Pampers наконец дошли до двух последних неохваченных штатов — Аляс­ки и Гавайев. С этого момента маркетинг бренда был наконец полностью переведен из отделения туалетных принадлежностей под ответственность отделения изделий из бумаги19. Темпы роста продаж одноразовых подгуз­ников быстро сравнялись с темпами роста продаж туалетной бумаги и бумажных полотенец P&G.

Нехватка производственных мощностей, необходимых для покрытия спроса, и сложность технологического процесса приводили к задержкам. Начинала P&G в 1964 году с восьми сборочных линий, установленных на старой бумажной фабрике компании Charmin в Чебойгане (Мичиган). В период с 1966 по 1969 год на предприятии в Мехупани и на других бу­мажных фабриках прибавлялось в среднем по одной новой линии в месяц, что вывело бренд Pampers на первое место среди продуктов P&G по ко­личеству производственных линий7,0. Непрерывное совершенствование конструкции подгузника также замедляло процесс развития. Например, в конце 1960-х годов разработчики заменили ворсистую целлюлозу ориги­нальной семи - или восьмислойной прокладкой, которую необходимо было внедрить в массовое производство.

Разработка производственных линий была не только сложным, но еще и дорогостоящим процессом. По данным исследования конкретной ситуа­ции (кейс-стади) с производством подгузников, выполненного Гарвардской школой бизнеса, по состоянию на 1974 год базовая модификация машины, изготавливающей одноразовые подгузники, стоила примерно 300 тысяч долларов. Полностью же производственная линия вместе со зданием фаб­рики стоила от двух до четырех миллионов долларов. Чтобы покрыть стоимость зданий, затраты на содержание персонала по техническому об­служиванию и другие накладные расходы, необходимо было устанавливать по 3-4 машины на одну фабрику. Из-за высоких фиксированных расходов важно было поддерживать объем производства на оптимальном уровне. Наиболее эффективные машины работали 80% времени в неделю и про­изводили не менее 400 подгузников в минуту. Машины закупались у вне­шних поставщиков, но каждый производитель подгузников вносил в их конструкцию свои собственные и обычно очень дорогостоящие изменения. На себестоимость влияли и другие факторы, такие как затраты на техни­ческое обслуживание, объем брака и отходов. Освоение производства под­гузников было настолько сложным процессом, что почти все производящие их фирмы сталкивались с проблемами31.

Несмотря на многие погрешности, существенная доля в успехе Pampers была связана с организацией производства P&G. В 1969 году журнал Time сравнил усилия по разработке Pampers с усилиями «по созданию новой линии автомобилей». Сам Текленбург сравнивал этот процесс с выпуском Генри Фордом первых автомобилей модели Т: «В обоих случаях расчет ценового уровня, необходимого для выхода на массовый рынок, послужил толчком к созданию высокоэффективной производственной системы». Харнесс также указывал на производственный процесс как на ключевой фактор успеха Pampers и замечал, что «хотя разработка Pampers была фи - лигранной работой <...> перенос этой разработки на рельсы автоматизи­рованного высокоскоростного производства был не менее заметным дости­жением». Он отметил, что в 1962 году одна из конкурирующих фирм выпустила на пробный рынок подгузники, аналогичные Pampers, но так и не смогла вывести их на поточное производство. В результате начинание окончилось провалом. По мнению Харнесса, инженерный персонал P&G обеспечил производству подгузников хорошее преимущество перед други­ми компаниями как минимум на четыре года32.

К началу 1970-х производственные линии P&G выдавали 250 подгузни­ков в минуту, а вскоре производительность была доведена до 400 штук в минуту33. Такая скорость поразила бы тех инженеров, которые десятилетие назад бились над созданием первой производственной линии Pampers.

(Любопытно, что производители впоследствии не могли себе представить подобного успеха в отношении Luvs, усовершенствованной модели подгуз­ников, выпущенной на рынок в 1976 году.) Большинство из этих инжене­ров прогнозировали максимальную производительность на уровне 150 штук в минуту. Этот просчет удержал компанию от внедрения дизайна подгуз­ников в форме песочных часов еще до того, как годы спустя данная конс­трукция была снята с повестки дня конкурентами.

Вместе с успехом Pampers на рынке появился целый ряд новых конку­рентов. В 1965 году фирма Borden выпустила на пробный рынок однора­зовые подгузники, состоявшие из двух частей, под брендом White Lamb. Аналогичный продукт компании Scott был выпущен на пробный рынок в Денвере, Далласе и Миннеаполисе в начале 1966 года. Kimberly-Clark, ко­торая начала экспериментировать с одноразовыми подгузниками еще раньше, чем P&G, выпустила свой бренд Kimbies в 1968 году. Подгузники Kimbies шли в продажу по такой же цене, что и Pampers, но выгодно от­личались от последних высококачественной распушенной целлюлозой, которую Kimberly-Clark использовала при производстве гигиенических прокладок. Эта деталь улучшала впитывающую способность и способство­вала снижению себестоимости изделия. Помимо этого, в подгузниках Kimbies использовались застежки на липучках, которые, как показали рыночные исследования, потребители предпочитали кнопкам (или анг­лийским булавкам), применявшимся в конкурирующих продуктах, вклю­чая Pampers. Procter & Gamble переключилась на распушенную целлюло­зу только в 1972 году, а на липучки — в 1973. К 1974 году уже во всех брендах подгузников стали применяться липучки, в свое время внедренные Kimberly-Clark. Компании Scott Paper, Borden и International Paper — все экспериментировали с одноразовыми подгузниками, состоявшими из двух частей и застегивавшимися на липучки, а не на кнопки54.

Но никакие конкурентные ухищрения просто не в состоянии были заменить эффективность производства, достигнутую P&G, к тому же у конкурентов не было таких возможностей по доведению до потребителей преимуществ своих продуктов. В своей речи в 1969 году Харнесс выразил уверенность в том, что у компании по-прежнему есть фора в несколько лет перед конкурентами, столкнувшимися «с такими же затратами и про­блемами входа в бизнес, которые у нас уже позади». К 1970 году бренд Pampers удерживал 92% рынка; в скором времени этому бренду суждено было стать крупнейшим за всю историю компании. В течение следующих нескольких лет рынок пережил потрясение в связи с выходом из данного вида бизнеса таких компаний, как Borden, Scott, International Paper и Johnson & Johnson55.

Вплоть до конца 1970-х годов главной головной болью P&G была отнюдь не борьба с конкурентами, а своевременный ввод новых мощностей для удовлетворения спроса. Компании приходилось задерживать расширение продаж до тех пор, пока вновь введенные мощности могли это расширение обеспечить. С конца 1968 года до 1970 продажи подгузников Pampers нор­мировались (то есть товар был дефицитным) более чем в половине штатов США. Спрос был настолько велик, что некоторые люди умудрялись поку­пать эти подгузники прямо на улице с разгружающихся грузовиков36.

Окончив раскрутку товара на внутреннем рынке, P&G в конце 1971 — на­чале 1972 начала поставки Pampers в Канаду и Пуэрто-Рико. На очереди была Европа. Если бы компании удалось опередить своих конкурентов в Европе, то Pampers мог претендовать на то, чтобы стать лидирующим брендом на европейском рынке. В то время присутствие одноразовых под­гузников на европейском рынке очень сильно колебалось: от 98% во Фран­ции до гораздо меньших цифр на юге Европы. Так или иначе, конкуренция там была гораздо слабее, чем в США, так как, хотя в Европе и было не­сколько местных производителей, единого общеевропейского бренда не существовало37.

Моргене и Харнесс посчитали наиболее разумным выпустить Pampers на первый пробный рынок в Германии (даже несмотря на высокие таможенные пошлины), не дожидаясь, когда P&G сможет построить там собственную фабрику. Поначалу подгузники завозили исключительно из США и не про­изводили на месте; этой стратегии P&G придерживалась еще со времен выхода на рынки Ближнего Востока, Японии и других стран. Мощности на местах строились только после того, как окончательно подтверждалась жиз­неспособность данного рынка. P&G вышла на первый европейский пробный рынок в Сааре (Германия) в январе 1973 года и выполнила первый годовой план по продажам всего за четыре месяца. Исходя из этого, компания тем же летом включила в свой бюджет строительство завода в Ойскирхене под Бонном; это было первое за границей предприятие отделения изделий из бумаги, не считая Канады58. Подгузники Pampers стали первым продуктом P&G (после ее традиционных мыла и синтетических моющих средств), ко­торый начали активно продвигать за пределами США.

Тем не менее раскрутка на европейском рынке потребовала большего времени, чем ожидала компания. Впоследствии мнения о том, почему это произошло, разошлись. Уильям Гурганус, президент P&G International, и некоторые другие сотрудники полагали, что компания, не справлявшаяся со спросом в США, не была склонна растрачивать ресурсы на Европу в ущерб внутреннему рынку. Джон Смейл видел ситуацию несколько по - иному: «[P&G] задерживала международное расширение не из-за быстрого роста внутреннего рынка США. Просто мы не ставили себе такой цели». Другими словами, компания не стремилась быстро развивать международ­ное направление. Текленбург вторил Смейлу: «[Для] американской компа­нии все самое главное находится на внутреннем рынке... Американцу трудно переключиться на всемирные масштабы, если он может получить две трети всей прибыли за одну треть усилий у себя дома»59.

Артцт, назначенный вице-президентом группы по европейским опера­циям в 1975 году, указывал на макроэкономические факторы. Нефтяной

кризис 1973-1974 годов вызвал быстрый и болезненный экономический спад во всех развитых странах именно в то время, когда P&G собиралась выпускать Pampers на европейский рынок. Нефть подорожала в четыре раза, и в результате резко подскочили цены на энергоносители. Люди со­кратили потребление синтетических моющих средств вдвое и стали мень­ше стирать, что резко ударило по индустрии синтетических моющих средств. В 1974 году прибыли на европейском рынке упали на целых 65%, упал и курс акций компании. «Мы были в полном смятении, — рассказывал Артцт. — С нашими нефтехимическими веществами и энергоемкими стиральными машинами мы пострадали не меньше, чем большинство людей». Потреб­ление моющих средств снизилось на 7-8%. «Это было для нас шоком, потому что до того мы всегда только росли», — говорил Артцт. Все заво­евания P&G на европейском рынке со времени окончания Второй мировой войны в одночасье оказались под угрозой. Понятно, что при таких усло­виях компания не была расположена предпринимать дорогостоящее гео­графическое расширение бизнеса, связанного с подгузниками60.

Независимо от того, считать или нет европейское продвижение P&G замедленным, компания явно вступила в новую фазу развития. В то время как 1950-е и 1960-е годы были периодом международного продвижения синтетических моющих средств, к концу 1970-х акцент сместился на под­гузники Pampers61.