1. Понимает, как работа его группы сочетается с целями компании.

Один из ключевых моментов лидерства. У нас он пока еще не реализован в полной мере, в значительной степени мы еще нащупываем, как это можно сделать.

Что уже сегодня очевидно? Надо, чтобы цели компании были доста­точно четко сформулированы через определение миссии, через выработку видения и стратегии развития. Причем существуют различные подходы к тому, как это следует делать. Некоторые специалисты считают, что миссия должна быть задана коллективу собственниками фирмы, в крайнем случае, менеджментом, то есть, по существу, спущена сверху. Мы пошли иным пу­тем. И миссию, и видение, да и стратегию разрабатывали, практически, всем

коллективом. Например, определение миссии родилось после нескольких мозговых штурмов, в которых участвовали представители всех подразде­лений. Причем «последний и решительный» в этом смысле штурм оказал­ся самым кратким по времени: где-то за полчаса коллективными усилиями родилось определение, которое сразу всем понравилось. Но эта кажущаяся легкость объясняется тем, что все участники штурма уже были в теме и на предыдущих штурмах отбросили явно тупиковые варианты. Потом о мис - сии говорили на выездных семинарах, где присутствовали все сотрудники компании. Миссия была вывешена в Outlook, где о ней мог узнать каждый, в обязательном порядке с ней знакомятся все новые сотрудники.

Такой подход предполагает, что все сотрудники готовы воспринимать себя как совладельцев бизнеса.

О выработке видения мы рассказывали выше. Здесь же еще раз подчер­кнем, что вся эта работа велась исключительно коллегиально, с участием всех сотрудников.

Мы все вместе формулировали также ценности компании, которые служат ограничителями свободы действий на пути к достижению видения.

Безусловно, недостаточно просто сформулировать цели, важно до­биться их одинакового понимания всеми сотрудниками и, прежде всего, лидерами. Это последовательная, достаточно долгая и требующая боль­шого терпения работа. По существу, речь идет о максимально возможном совмещении целей фирмы и индивидуальных целей сотрудников. Такое совмещение является одним из ключей к успеху.

Второй важный шаг, который, видимо, должен быть сделан тоже в обя­зательном порядке — это выработка миссий отдельных подразделений. Этот этап был, пожалуй, самым трудным. Во-первых, многие сомневались в целе­сообразности проведения такой работы вообще, мол, зачем это нужно, если есть миссия компании в целом. Но оказалось, что эта работа очень полезна. Люди увидели, как цели подразделений, в которых они работают, сопряже­ны с общими целями компании. Для целого ряда подразделений открылась подлинная цель их деятельности, свободная от технологических деталей. Это было целым открытием, что миссия конкретного подразделения заключается не в том, чтобы просто готовить некие документы, а в том, чтобы при помо­щи этих документов решать важные, в том числе экономические задачи.

Вначале было предложено, чтобы миссии подразделений формули­ровались на собраниях их сотрудников. Но очень скоро выяснилось, что большинство команд попали в тупик — столь нетривиальной оказалась эта задача. Поэтому в дальнейшем стали продолжаться разработки на собрани-

ях лидеров. И тут дело пошло быстрее, потому что сотрудники других под­разделений подчас более конкретно понимали миссию соответствующего отдела или управления.

Каждый лидер должен сам все это знать и понимать, чтобы изложить своим сотрудникам.

Третий шаг — совместное обсуждение целей развития компании на ближайший год, а затем выработка целей каждого подразделения, исходя из общих целей организации, совместная работа по формированию бюд­жета компании. Когда бюджет известен всем в компании, то каждый может увидеть свою роль в решении бюджетных задач.

Четвертый шаг — формулирование миссии бизнес-процессов. Здесь, как ни странно, оказалось проще всего, миссия бизнес-процессов заключа­ется в достижении ожидаемого качества. Вообще же должна быть создана четкая система увязывания целей и обратной связи по ним.

2. Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса. Это, на наш взгляд, один из аспектов предыдущего тезиса, обращенный к конкретным людям. Все сотрудники компании должны быть одной коман­дой, идти к общей цели, а это без учета тех процессов, которые предшест­вуют или начинаются после данного процесса, либо идут параллельно ему, невозможно.

Когда учреждается и описывается бизнес-процесс, то там этот тезис надо реализовать. Форма реализации может быть разной, но нам очень пон­равилось предложение, которое мы услышали на одной из конференций по качеству — составлять паспорт бизнес-процесса, в котором указывать, предшествующие процессы и их лидеров, последующие процессы и их ли­деров, а также процессы, с которыми он пересекается. Лидеры и команды бизнес-процессов должны постоянно общаться друг с другом, совместно вырабатывать программы улучшений или, по крайней мере, советоваться друг с другом, согласовывать намечаемые изменения.

Это отнюдь не банальная задача. Здесь требуется внедрять, вплетать эту систему отношений в культуру фирмы.

Но надо прямо сказать, что мы понимаем это положение Деминга бо­лее широко. Для нас это правило, относящееся не только к процессам, но и ко всем направлениям работы компании и видам деятельности наших со­трудников. Как минимум — обязательное согласование, а лучше, эффек­тивнее — общая командная работа. В японской системе управления — кай­дзен — эта задача решается с помощью так называемого межфункциональ-

ного менеджмента, в рамках которого менеджеры различных направлений обязаны совместно прорабатывать вопросы, выходящие за границы под­разделения или направления работы.

Возвращаясь к рассматриваемому положению, надо подчеркнуть, что люди, работающие в предшествующих процессах, должны знать, хотя бы в самых общих чертах, что происходит в последующих, какие функции выпол­няют гам конкретные люди. Последующие процессы должны выстраиваться с учетом предыдущих. Казалось бы, банальная истина, но, если вникнуть бо­лее глубоко в то, что происходит в фирме, разделенной на функциональные подразделения, то сплошь и рядом можно увидеть, что сотрудники одного подразделения совершенно не задумываются о том, как их действия отразят­ся на последующем процессе, очень часто действия сотрудников не состыко­ваны. В общем, надо, чтобы люди начали «вылезать из своих углов».

3. Пытается создать для всех такую атмосферу, чтобы работа доставля­ла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться.

Почему вообще об этом надо говорить? Повторим, человек, просто вы­полняющий свою работу, которая ему не доставляет радости, имеет КПД 3%. Если работает с радостью, КПД возрастает до 100%. Таким образом, со­здание атмосферы радости всего-навсего может высвободить 97% потенци­ала человека. Конечно, это утверждение нельзя доказать с математической непреложностью, возможно, здесь есть даже некоторое преувеличение, но тот факт, что человек, работающий с радостью, с энтузиазмом, трудится намного эффективнее, на наш взгляд, особых доказательств не требует.

Базовая вещь — человечность подхода. Речь идет о том, чтобы вый­ти за рамки сугубо служебных отношений, так как в их границах задача не решается. Достичь подобной цели можно лишь при условии, что люди открыты, доверяют другим, заботятся о них, готовы их поддерживать для достижения общего результата.

Лидер просто обязан показывать пример того, что требует от сотруд­ника, завоевывать его доверие.

Реализация этого тезиса предполагает серьезнейшую работу над самим собой. Нужно контролировать не только то, что говорится человеку, но и то, как говорится, контролировать невербальные формы передачи информации.

Гари Хамел, К. К. Прахалад «Конкурируя за будущее: создание рынков завтрашнего дня»:

«Важно не только сократить число иерархических уровней... Важно дать людям больше свободы в организации своей собс­твенной работы, налаживании своей собственной деятельности и всего необходимого для удовлетворения клиентов».

Надо стремиться понять, что человеку интересно делать. Если интере­сы и предпочтения человека и его работы совпадают, то это идеальная си­туация, лучшая для фирмы. Сложнее обстоит дело, когда мы имеем частич­ное совпадение таких интересов. Тогда важно понимать долю совпадающих интересов. Как это делать, вопрос отдельный.

Самая трудная ситуация, когда человеку работа скучна, когда он вы­полняет ее только для того, чтобы прожить. Вряд ли стоит ожидать от та­кого сотрудника полета мысли, творческого энтузиазма. Особенно обидно, когда такой человек имеет большой потенциал, так и не используемый в интересах компании.

Мы сегодня еще не готовы давать какие-то конкретные рекомендации или делиться опытом решения подобных проблем. Мы только-только под­ступаем к их решению. Но совершенно очевидно, что нужно предпринять усилия, чтобы человек почувствовал интерес к работе, зажегся. Здесь, без­условно, надо попытаться увеличить творческую составляющую в его де­ятельности, уменьшать рутину. Чем больше творчества в работе, тем боль­ше шансов, что работа, хотя бы со временем, заинтересует человека.

Добровольная ротация рабочих позиций, когда люди сами выбирают тот участок работы, который им может быть интересен. Но здесь, конечно, существует масса трудноразрешимых проблем. Что, например, делать, если на том участке, где хотел бы работать человек, нет вакансий или даже налицо избыток сотрудников? Что делать, если другие сотрудники в этом подразде­лении не хотят работать с тем, кто проявляет интерес к данной работе?

Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн «Суть перемен»:

«Часто собственное поведение руководителя оказывается наи­более действенным способом дать подчиненным представление о новом курсе».

Надо создавать атмосферу радости, замечать и признавать хорошо выполненную работу, признавать значимость выполняемой работы, апел­лировать к новым вызовам (разве вы не сможете это сделать?), приближать работу, особенно рутинную по своей форме, к игре.

Важно построить систему обучения человека, ведь со временем коли­чество знаний может перейти в качественное изменение отношения к ра­боте. Высококвалифицированный специалист, как правило, испытывает гордость за свои знания и умения, радость от своей работы, она ему инте­ресна. Вообще, один из важных источников радости — получение новых знаний, расширение кругозора.

Надо создавать такие условия, чтобы всемерно подчеркивать уважение к человеку как к личности, а не только как к работнику.

Еще одним способом для возникновения интереса к работе, получения радости от нее может быть широкое использование командных методов де­ятельности, когда люди, общаясь, совместно решают сложные проблемы. Групповые встречи полезны взаимным обогащением взглядов, знаний, а также тем, что они отрывают человека от рутинной работы.

Нужно узнать, как человек себя видит, в каком качестве, помочь ему самому в этом разобраться.

Вообще в этой сфере есть один принципиальный вопрос, носящий исключительно прикладной характер. Речь идет только о радости от вы­полняемой работы или о радости вообще, которую человек испытывает в компании. Например, ему не очень нравится то, чем он должен заниматься, но ему доставляет удовольствие атмосфера в компании, радость — обще­ние с коллегами, а также, когда человек начинает осознавать себя частью команды, у него появляется желание здесь самоутвердиться. Мы считаем, что нужно ориентироваться на то, чтобы радость человек получал от всего, но в первую очередь от работы.

Надо подчеркнуть, что мы в этом плане делаем только первые шаги. На одном из собраний лидеров бизнес-процессов мы специально задали воп­рос о радости и получили весьма показательные ответы людей.

Что мешает радости на работе?

• Отсутствие парковки рядом с офисом.

• Сложная дорога к работе.

• Сильный шум в комнате.

• Много рутины.

• Выполнение нелюбимой работы.

Что доставляет радость?

• Улыбка окружающих и руководства.

• Уважение, вежливость.

• Удобное рабочее место.

• Мощный компьютер.

• Новые знания.

• Хорошие отношения с коллегами и руководителями.

• Снижение объемов рутинной работы.

• Информированность о среде, в которой живем.

• Атмосфера помощи.

• Ощущение пользы от своей работы.

• Признание хорошо выполненной работы.

• Творческая работа.

• Командная работа.

• Понимание цели, достижение поставленной цели.

• Достойная зарплата.

• Повышение зарплаты.

• Успехи подопечных.

Чем не программа действий по обеспечению радости на работе?

4. Он тренер и советчику но не судья.

Важнейшее положение, определяющее изменение в подходах к подчинен­ным. Контекст помощи становится главным. Как снимать стружку, мы зна­ем, и большинство умеет это делать виртуозно, а как это помогать подчи­ненному? С чего начать, какие методы применять, как вообще понять, что человек нуждается в помощи? Этого мы не знаем, этому нужно учиться.

Даже если руководитель готов помогать, то это не значит, что ему го­товы оказать доверие. Не подвох ли это, не ловушка ли для простаков? Ведь такого никогда не было. Как это я раскрою перед своим руководителем, что я чего-то не знаю, что-то не умею? А вдруг он скажет, что же ты за специа­лист такой, если этого не знаешь, а этого не умеешь? Это очень деликатная тема еще и по другой причине. Если речь идет о специалисте, то предложе­ние руководителя о помощи может быть воспринято им как оскорбление: «Что, я сам не могу?».

Для того чтобы на практике реализовать данное правило, оказывается, надо сначала завоевать доверие человека, чтобы он мог открыто говорить с вами на самые болезненные для него темы. Значит, он должен быть уверен в том, что его откровенность не будет использована против него же самого, и он встретит человеческое понимание и искреннее желание помочь, что его откровенность не обернется уколами в его адрес.

Следует также иметь в виду, что зачастую человек даже не понимает, что он находится в тупике и что ему нужна помощь. Самый явный симп­том такой ситуации — бесконечное откладывание работы. Быстро делается то, что человек умеет делать, что знает. Существуют еще и специальные статистические методы выявления подопечных, нуждающихся в помощи, о чем будет рассказано ниже. Наставник, таким образом, должен уметь сам увидеть проблему, увидеть, что подопечный нуждается в помощи. Лобовой вопрос «не нужна ли помощь?» может вызвать защитную реакцию: конеч­но нет, сам справлюсь. Важно суметь подойти очень тонко, чтобы человек сам осознал, что он в тупике.

После того как доверие завоевано, и человек готов принять помощь наставника, тот должен уметь ее оказать. Основной метод реализации дан­ной концепции — коучинг. Мы о нем уже не раз упоминали, но что это такое? Существуют различные теории этого инструмента. Мы сразу хотели бы предостеречь против применения метода коучинга как метода манипу­лирования сознанием и поведением человека. Такое понимание указанного института, в принципе, несовместимо с альтернативным менеджментом. В стороне от новой системы управления лежит и коучинг как способ кон­салтинговой деятельности, когда нанимаются профессиональные коучеры для решения тех или иных проблем внутри организации. В организации, реализующей идеологию альтернативного менеджмента, коучерами долж­ны быть все лидеры.

Джим Коллинз «От хорошего к великому»:

«Руководите с помощью вопросов, а не ответов; вовлекайте в диалог и спор, а не в конфликт; обсуждайте ошибки, но не обвиняйте; используйте метод «красных флажков», чтобы пре­вратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать».

В нашем понимании коучинг базируется на трех главных позициях. Первая — человек сам должен прийти к решению проблемы. Поэтому разрешены только вопросы, которые должны помочь подопечному пра­вильно оценить ситуацию, вызывающую у него затруднение, и самосто­ятельно найти нужное решение. Наставник в силу этого должен воздер­живаться от того, чтобы намекать на возможные решения, от советов по этому поводу, от наводящих вопросов. Еще опаснее, когда подопечный по характеру вопросов может понять, что его «ведут» в нужном наставнику

направлении. Здесь негативная реакция гарантирована, потому что у че­ловека возникнет ощущение, что из него пытаются делать дурака, застав­ляя принять решение, которое ему не нравится, вместо того, чтобы просто отдать распоряжение.

Сразу подчеркнем, что это довольно сложная задача, ведь зачастую мы считаем, что лучше подопечного знаем, как решить проблему, или по край­ней мере думаем, что знаем. Мы привыкли командовать, давать указания. К тому же коучинг требует больше времени, особенно на первых порах, а где взять этот ресурс?

Однако если вы отступите от этого правила, то принятое решение бу­дет вашим решением, и ответственность за него несете тоже вы, а подопеч­ный тем самым снял с себя ответственность. Более того, особенно в начале такого пути, подопечные сами будут провоцировать вас дать указание, кон­кретный совет или просто намекнуть, что и как следует делать. Вот почему и здесь требуется выдержка, последовательность и все то же терпение. Но в результате вы можете быть сторицей вознаграждены, когда решение, най­денное вашим подопечным, окажется намного лучше, чем вы сами могли ему предложить. А такие открытия будут встречаться вам все чаще и чаще.

Вторая позиция — найденное решение или созданная программа дейс­твий еще не все. Сам подопечный должен признать ее достаточной. Как говорят специалисты по коучингу, если степень достаточности на уровне 70% — желаемый результат не будет достигнут, нужна степень достаточ­ности не ниже 80%.

Третья позиция — помощь при реализации найденного решения или созданной программы. Надо постоянно интересоваться, как идет реализа­ция, нет ли новых трудностей. Если возникает сомнение, что все идет как следует, то нужна помощь в корректировке пути. Ведь человек, находясь в плену прежних взглядов, может считать свое решение, но согласованное с руководителем или хотя бы одобренное им, приказом, который надо ис­полнить любыми средствами.

Э. Деминг:

«Работа лидера — помогать людям, а не обвинять их. Это означает: знать, когда людям нужна конкретная помощь, и оказывать ее». [11]

числения, чтобы узнать, кто из работников находится за пределами систе­мы и требует специальной помощи.

Один из наиболее содержательных тезисов о лидерстве. Фактически, здесь заложены критерии вмешательства, основания для возможных пре­тензий к деятельности человека. Первое — то, что выше среднего, не всегда требует похвалы, а то, что ниже — порицания. Всегда существует вариа­бельность, то есть разброс результатов, внутренне присущий самому про­цессу, где действует человек. Границы этой вариабельности pi есть критерии того, стоит или не стоит обращать особое внимание на деятельность чело­века pi вмешиваться в происходящее.

Тот, чьи результаты выходят за пределы полосы в негативную зону, и есть объект для оказания помощи.

Гот, кто выходит за пределы полосы в позитивную зону, возможно, об­ладает знаниями и умениями, которым следует научиться другим.

У Деминга есть известная игра на эту тему, которая называется игрой в «красные и белые бусы». Если набросать в некую емкость красных и белых бус, и потом Рїх брать оттуда, то каждый раз соотношение бус разных цве­тов будет отличаться от прежнего результата. Так и здесь, вариабельность, конечно, весьма существенно влияет на распределение результатов работы людей, но когда статистика свидетельствует о неких устойчивых тенденци - ях, стоит попытаться выяснить причины этих тенденций.

Второе — та тональность, в которой следует говорить с человеком, чьи результаты деятельности оказались в негативной зоне. Создание атмос­феры безопасности для людей фирмы, так как предполагается, что такие результаты — не вина человека, а следствие прежней его истории: нет не­обходимых знаний, навыков, умений, либо причина в неотлаженности со­ответствующего процесса (дефекты в системе).

Если такой результат вызван отсутствием у человека требуемых для соответствующей работы качеств, то надо исходить из того, что в фирме всегда есть работа, которую этот человек сможет выполнять.

Как производить измерения деятельности сотрудников фирмы? Воп­рос чрезвычайно острый, так как сомнения в объективности и достовер­ности применяемой системы измерений будут служить очень серьезным препятствием па пути принятия человеком соответствующих результатов, их осознания и разработки личной программы улучшений.

Сначала требуется определить «ожидаемое качество» и его конкретные па­раметры. Именно по ним и должно строиться измерение. При этом подопеч­ные, безусловно, должны знать, что будут измеряться именно такие параметры.

Следует измерять результат деятельности в течение достаточно продол­жительного периода времени по соответствующим квантам. Например, если речь идет о квартальных показателях, то следует иметь измерения трех-че­тырех, а еще лучше — большего числа кварталов. При малом числе квантов измерения можно получить большие флуктуации и попасть в ситуацию с красными и белыми бусами. Затем полученные результаты сопоставляются с результатами коллег сотрудника, занимающихся тем же делом.

Обсуждение результатов измерений можно проводить только тет-а - тет, чтобы избежать негативных публичных оценок, которые подчас сле­дуют просто из сопоставления разных результатов, даже если наставник совсем не имел этого в виду. К тому же сами подопечные могут воспринять такое публичное сопоставление именно как негативную оценку себя и сво­ей работы.

Очень важно сделать все для того, чтобы у подопечного не возникло ощущение, что наставник «придирается». Результаты статистических на­блюдений и анализа, «особые точки» на контрольной карте Шухарта и со­здают те самые предпосылки для максимальной объективности суждений. Подопечный, конечно же, должен знать и понимать сам метод измерений, иначе преодолеть мнение о субъективности оценок не удастся. Чтобы люди понимали, как получаются и что означают те или иные статистические дан­ные, всех сотрудников фирмы необходимо обучать методам статистическо­го контроля и анализа.

Еще раз подчеркнем, что таким способом выявляется, что человек «не может». Но есть факты, очевидно относящиеся к поведенческой модели — нарушения дисциплины, брак из-за халатности. Тогда статистика выявит, что человек «не хочет».

Желательно, чтобы измерения проводились самим наставником. Если данные собираются с помощью других сотрудников, то это не следует делать достоянием гласности, так как у подопечного может возникнуть обида, которая навсегда закроет дорогу к искренности отношений. Лучше всего, когда создана объективная система измерений и обработки данных. Тут, правда, важно удержаться от другой крайности, когда внедрение та­кой системы будет воспринято людьми как создание тотальной слежки и контроля.

Само осознание метода служит, как правило, хорошей профилактикой скоропалительных решений. Не обязательно даже всегда доходить до кон­кретных цифр, так как в ряде случаев достаточно просто ощущения, что человек находится в системе.

6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой трудится он и его люди. Об этом выше много говорилось. Здесь же хотелось бы добавить лишь сле­дующее. Это должно быть усвоено первым лицом, каждым наставником на подсознательном уровне. Если произносятся правильные слова, но настав­ник по-прежнему ищет виновных, то подопечные это сразу почувствуют и замкнутся. Любые проблемы — это всего лишь симптомы, причины скры­ты в системе. Мудрость лидера заключается именно в понимании этого.

Системное мышление должно стать мировоззрением лидера. Поиск причин всегда «вытаскивает людей из их отсеков», начинает требовать командных методов работы. Консилиум — это всегда выход за границы своего отсека. Очень важна сама готовность участвовать в консилиуме, со­зываемом коллегой. Это и дань уважения, и проявление понимания того, что проблема касается не одного человека или одного подразделения, а лю­бая проблема — это проблема компании в целом. Важно, чтобы наставник прививал именно такой взгляд своим подопечным.

Если проблема не решается, а причины ее возникновения не устраня­ются, то проблемы накапливаются и в конце концов взрывают систему.

7. Создает атмосферу доверия. Понимает, что создание атмосферы доверия требует от него идти на риск.

Доверие, прежде всего, сотрудника к наставнику. Без доверия не возникает и изменение поведения человека. Если нет доверия, то люди выстраивают эшелоны обороны, они замыкаются в своем «отсеке», а если происходят какие-то изменения, то они носят косметический характер. Если бы была возможность измерять уровень доверия сотрудника к наставнику, то это был бы лучший показатель того, как идет продвижение самого наставника, как трансформируется фирма.

Питер Сенге, Арт Клейнер, Шарлотта Робертс, Ричард Росс, Джордж Рот, Брайан Смит «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций»:

«... бизнес невозможен без доверия. Контролировать всех и каждого — слишком дорогое удовольствие».

Доверие к сильному, доверие к тому, кто в иерархии находится выше, принципиально отличается от доверия наставника к сотруднику, но в то же время развитие доверия к наставнику напрямую зависит от доверия самого наставника к подопечному. «Сжать зубы и посмотреть, как он сделает по-

рученное, но не стремиться делать самому». Иначе всегда придется делать эту работу самому наставнику. Не делать самому даже тогда, когда проще сделать самому. Если наставник делает сам, то, значит, не доверяет, следова­тельно, и у человека не будет доверия к наставнику.

Еще раз подчеркнем, что лейтмотив лидерства — помощь. Необходи­мо доверять человеку все делать самому, это новый масштаб ответствен­ности для него. Из исполнителя он становится человеком, имеющим право и способным принимать решения самостоятельно. Это повышает его соци­альный статус, его самооценку.

Наставник, конечно, рискует, возможно, что-то будет сделано не так, как он сам хотел бы, как он ожидал. Особенно, если речь идет о каком-то ответственном деле. Это мощный тормоз, который мешает идти в нужном направлении. Но все равно надо рисковать.

Как создавать атмосферу доверия? Доверять людям дела с повышающейся ответственностью, расширять их полномочия. Идти на риск следует, конечно, постепенно, относительно небольшими шагами. Волны доверия — это искус­ство возможного. Следует двигаться на пределе возможного именно сейчас.

«Скачки» могут быть губительны для самого человека, который может не справиться с «высоким» доверием и психологически сломаться.

Вторая предпосылка — помощь наставника в таком продвижении. Нельзя ограничивать риск только внутренними рамками компании, в не­которых случаях надо идти на риск и в отношениях с клиентами и даже с акционерами, доверяя соответствующие участки или виды работы целиком своим сотрудникам.

При этом ни в коем случае не перекладывать ответственность за дефекты в том, что сделал сотрудник, лично на него — это ответственность всей компа­нии. Недопустимо даже с целью исправить положение вещей дезавуировать его действия, что в такой ситуации проще всего. Это— ошибки, недочеты всей компании, и мы все будем их исправлять. При этом важно, чтобы человек сам осознал свою ошибку и ее причину и выработал программу исправления.

Даже если параллельно, для подстраховки, наставник сам подготовил решение, то говорить о нем целесообразно лишь в том случае, когда чело­век явно зашел в тупик и это сознает. Тогда решение может быть предложе­но как некая идея, в виде именно помощи по выходу из тупика.

Джим Коллинз «От хорошего к великому»:

«Подходит ли вам человек — вопрос, скорее, его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования».

Если есть сомнения в возможностях человека, то все равно нельзя его подменять. Просто надо идти медленнее, не «подставлять» его.

8. Не ждет совершенства.

Одна из важнейших позиций. Означает, что первому лицу и каждому на­ставнику надо запастись недюжинным терпением. Надо понимать, что в силу разных причин люди движутся с разной скоростью, что они могут во­обще двигаться в нужном направлении медленнее, чем ожидается. К тому же мы всегда склонны завышать требования.

Важно во всех случаях попытаться понять, почему человек движется медленнее, чем хотелось бы. Прежде всего, в изменении его поведения. Вро­де бы поговорили, все обсудили, как будто бы все поняли, а движения нет. Снова разговор. Как правило, выясняется, что все-таки осталось недопони­мание. Снова надо повторить разговор, и так до тех пор, пока не появится убежденность, что человек все осознал и принял.

Это правило касается всех сфер жизни. Хотя, конечно, в первую очередь, мы реагируем на его движение в том направлении, в котором сами его раз­виваем.

То обстоятельство, что совершенства не ожидается, тем не менее не оз­начает, что надо спокойно принимать отсутствие прогресса, развития, про­движения в нужном направлении. Не должно быть явно завышенных ожи­даний, так как непривычный или уникальный масштаб того, что предстоит сделать и преодолеть, может сам по себе вогнать человека в ступор. Это во­обще достаточно сложный вопрос, как устанавливать уровень ожиданий. Пытаемся нащупать. Так, мы рассказывали, что в лидерстве предприняли попытку определить этот уровень ожиданий через анкетирование членов правления и других сотрудников по признакам лидера.

Питер Ф. Друкер, эксперт по менеджменту:

«Знания... невероятно быстро устаревают. Непрерывное про­фессиональное образование взрослых— отрасль № 1 на бли­жайшие 30 лет».

Эта проблема может решаться также, ориентируясь на лидера. Опреде­ляется лидер, а затем выстраивается желаемая траектория движения к од­ной из следующих целей:

1) обогнать лидера;

2) достичь его уровня;

3) приблизиться к его уровню.

В принципе, конечно, лучше ставить самые смелые задачи, но прежде чем это делать, нужно быть убежденным в том, что это не сломает, а вдох­новит человека.

9. Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает.

Казалось бы, банальная задача — научиться слушать и слышать. Но на са­мом деле все не так просто, ведь мы привыкли в первую очередь говорить сами, мы упиваемся собственными идеями, своими знаниями. Мы саморе­ализуемся таким образом.

Подчас мешает слышать, что говорит подопечный, занятость собствен­ными мыслями. Уметь слушать и слышать важнее, если ведешь работу с подопечными — слышать даже то, о чем не говорится.

Надо научиться слушать неприятные вещи. Досада, разочарование, раздражение не должны мешать слушать. По собственному опыту знаем, что хорошо помогает уйти от негативных эмоциональных оценок фокуси­рование на поисках причин в системе.

К сожалению, все сказанное не означает, что мы сами научились этому, а главным образом говорит о том, что мы хотим этому учиться.