Перспектива скорого смягчения японским правительством ограничений на присутствие иностранного капитала в Японии, возникшая в конце 1960-х годов, подтолкнула P&G к рассмотрению возможности выхода на рынок этой страны. В 1968 году компания провела двухмесячное исследование японского рынка синтетических моющих средств. Результаты оказались обнадеживающими. Рынок был очень объемным и демонстрировал ежегод­ный рост на 15%. Этому росту способствовали сильные культурные и ре­лигиозные факторы. Домашним хозяйством в Японии занимались исклю­чительно женщины, и они же принимали большинство решений по при­обретению потребительских товаров. У японских женщин были очень вы­сокие требования к чистоте и порядку — и эти требования еще усиливались ввиду того, что типичное японское домохозяйство занимало сравнительно маленькую жилую площадь. Японские женщины часто принимали ванну и обычно стирали дважды в день. По сравнению с женщинами Северной Америки и Европы, они покупали вдвое больше (на душу населения) мыла, моющих и чистящих средств, а также средств личной гигиены. У японских женщин также были необыкновенно высокие требования к продуктам, и они очень тонко различали их особенности и качество. Такое внимание к чистоте и порядку имело своими корнями доминирующие в Японии рели­гии — буддизм и синтоизм. В обеих этих религиях зло ассоциируется с грязью, а добро — с чистотой. 11оэтому для многих японцев «чистота — это не что-то, связанное с благочестием, а само благочестие»1.

Будучи оптимистично настроенной в отношении японского рынка, P&G испытывала определенное беспокойство по поводу возможной конкуренции.

Компания была хорошо осведомлена о наличии двух сильных местных конкурентов — компаний Као и Lion. В то же время, однако, P&G была уверена в том, что ей нет равных по технической оснащенности, маркетин­говой сметке и финансовым возможностям и что в конце концов она все равно одержит победу.

Гораздо больше компанию заботила сложность и фрагментарность японс­кой системы распределения. В 1970-е годы в Японии фасованные товары обычно продавались через маленькие розничные торговые точки и магази­ны товаров повседневного спроса, хотя уже намечалась тенденция к разви­тию сетей универсальных магазинов самообслуживания, супермаркетов. В то время в стране насчитывалось почти 1,7 миллиона розничных магазинов, то есть один магазин приходился на 375 человек, что вчетверо превосходило плотность розничной торговли в Соединенных Штатах. На эту розничную сеть приходилось примерно 17 тысяч оптовых торговцев, которые ее снаб­жали, и в сферу их деятельности входили и собственно продажи, и физичес­кое перемещение товаров, и получение денежных сумм, и возврат товара. На пути фасованных товаров (между складом производителя и розничными точками) обычно стояли как минимум два, а то и три оптовика. У P&G не было никаких надежд на заключение эксклюзивного договора с кем-либо из этих оптовиков, поскольку большинство из них уже имели устойчивые кон­такты с Као и Lion. Компания осознавала, что прорваться через эту паутину оптовиков и дистрибьюторов будет очень сложно2.

Итогом маркетингового исследования 1968 года стало решение выйти на японский рынок, хотя конкретные методы работы оставались еще не­определенными. Слухи об активности P&G, тем не менее, вызвали некото­рый ажиотаж среди японских производителей мыла и моющих средств, которых тревожило наличие у нее «огромных ресурсов — ее доходы в де­вять раз превосходили совокупные доходы Као и Lion — и возможности тратить огромные средства на рекламу»3.

В сентябре 1970 года японское правительство ввело новые правила, раз­решавшие иностранным инвесторам приобретать до 50% акций в японских компаниях. В течение месяца после этого Уильям Гурганус, глава междуна­родного департамента P&G, и Эд Шатт, менеджер отделения в Азии и Ла­тинской Америке, проводили переговоры с потенциальными японскими партнерами. Ни Као, ни Lion не проявили интереса, и P&G поначалу обра­тила свой взор в сторону компании Nihon Yushi (Nippon Oils and Fats), четвертого по величине производителя мыла в Японии. Предварительные переговоры прошли успешно, и в японской деловой прессе появились со­общения о предстоящей сделке4. Окончательные переговоры, однако, окон­чились неудачей, и P&G в конце концов остановила свой выбор на компании Nippon Sunhome, третьем по величине игроке в данном сегменте рынка.

Nippon Sunhome, совместное предприятие трех химических компаний — Daiichi Kogyo Seiyaka (DKS), A sail і Denka Kogyo (ADK) и Mitsuwa, было основа­но в 1969 году в Осаке под контролем Министерства международной торговли

и промышленности Японии (Ministry of International Trade and Industry, МГП). До этого ни одна из этих компаний не добивалась каких-либо успехов на рын­ке мыла и моющих средств, и МГП надеялось, что объединение их ресурсов приведет к появлению сильного конкурента на данном сегменте рынка. Одна­ко надежды оказались необоснованными. К 1972 году P&G уже было известно (от Банка Моргана и японской торговой компании С. Itoh) о том, что Nippon Sunhome находится на грани банкротства и что ее хозяева, вероятно, будут рады получить какие-либо коммерческие предложения. Шатт быстро взял инициативу в свои руки и сформулировал условия сделки: P&G покупает 50% акций Nippon Sunhome, 45% остается во владении DKS и ADK, 5% переходит к С. Itoh, a Mitsuwa вообще выходит из предприятия. Новая компания получа­ет название P&G Sunhome, ее капитализация устанавливается в размере двух миллиардов иен, а административное управление переходит к P&G3.

Однако высшие руководители P&G были категорически не согласны использовать Sunhome в качестве локомотива для вывода компании на японский рынок. Шатт настаивал на сделке, в то время как его босс считал Sunhome слишком слабым партнером. Гурганус предсказывал, что P&G потребуется 10-15 лет только для того, чтобы достичь безубыточности. Он считал, что разумнее будет подождать более выгодной возможности: либо более сильного партнера, либо более привлекательный продукт, чем моющие средства. Нейл Макэлрой, в то время еще бывший членом исполнительно­го комитета совета директоров компании, придерживался того же мнения. Однако с Шаттом был согласен генеральный директор компании Говард Моргене. Защищая идею сделки на совете директоров, Моргене утверждал, что «пока мы не научились конкурировать с Японией внутри Японии, мы должны пытаться конкурировать с ней в остальном мире, и это принесет нам необходимый опыт»6. Эта точка зрения победила, и слова Моргенса стали часто повторяемым лозунгом внутри компании, гак же как и регуляр­ные напоминания о стратегическом значении японского рынка.