Вывод о необходимости постоянных изменений не является панацеей от возникновения новых и новых проблем. Каким образом сделать так, чтобы эти изменения не только были осознаны и теоретически сформулированы менеджментом, но и практически реализованы? Тут скрываются наиболее серьезные трудности.

Очень часто бывает, что какие-то изменения очевидны, более того, уже обсуждены и даже «приняты» руководством, но тем не менее либо внедряются так долго, что теряют актуальность, либо вообще не внедряются. Тому есть разные причины. Во-первых, — консерватизм людей, привычка к текущей ситуации и даже мизонеизм — боязнь, нежелание каких-либо изменений, что весьма часто встречается именно в крупных организациях. Во-вторых, несоответствие или даже противоположность интересов разных групп людей внутри крупной организации, возникающие из-за нежелания делиться полно­мочиями, ограничивать свою власть, брать на себя больше ответственности; это может быть также просто страх существенного сокращения численности своего подразделения. Практика показывает, что внедрение чего-то нового в нем влечет за собой очень существенное сокращение. Это одна из самых сложных управленческих задач, однако решать ее все-таки приходится.

С теоретической точки зрения управление изменениями (change mana­gement) — это отдельный и не менее сложный, чем разработка самих из­менений, вопрос. Существует множество разнообразных научных теорий, направленных на решение данной задачи. Одной из наиболее простых и в то же время часто используемых на практике является теория, предложенная американским ученым-психологом Куртом Левином.

Согласно ему для управления какими-либо изменениями или преоб­разованиями чрезвычайно важно понимать их природу и восприятие, отражение в человеческой психике. Несмотря на то что теория Левина возникла в 40-х гг. XX в., она до сих пор считается одним из базовых под­ходов в управлении изменениями. По концепции Левина для правильного внедрения какого-либо изменения необходимо пройти три стадии: «размо­раживание», «движение» и «замораживание». Основная идея такого деления заключается в том, что при создании изменений обязательно необходимы, помимо собственно преобразований, подготовительная стадия и стадия закрепления результатов.

Подготовительная стадия, или размораживание, ставит своей основной целью сделать текущее положение еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда. Таким образом, сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости у всех заинтересованных лиц. Кроме того, эта стадия предполагает активизацию деятельности по различным направлени­ям, связанным с объектом изменений, причем без каких-либо определенных целей, кроме как для того, чтобы «расшевелить улей». Все это приводит к тому, что объект (коллектив кредитной организации) вступает в стадию психологической готовности к предстоящим изменениям.

Стадия «движения» предполагает проведение всех запланированных изменений и естественное в этих условиях преодоление препятствий. При этом Левин советует относиться к изменениям именно как к «движению». Поэтому необходимо соблюдать определенные и известные участникам преобразований правила, четко понимать не только цель движения, но и маршрут, не стараться двигаться чересчур быстро, другими словами, «не превышать скорость».

Последняя и, возможно, наиболее важная стадия — «замораживание» — ставит своей основной целью сделать осуществленные изменения необра­тимыми, т. е. закрепить, или «заморозить», их. Эта стадия особенно важна, так как на практике часто бывает, что даже после успешного осуществления преобразования ситуация постепенно может обращаться вспять. Это связано с тем, что первое время для объекта изменений (человека или группы людей) его предыдущее состояние по-прежнему более естественно, знакомо и по нему может возникать своеобразная «ностальгия». Поэтому, чтобы не произо­шло «плавного отхода назад», новое состояние необходимо зафиксировать, или «заморозить». Это достижимо разными способами. К ним можно отнести средства мотивации как психологического, так и материального плана, разъ­яснение преимуществ текущей ситуации, обеспечение видения перспектив и новых возможностей.

Рассмотрев вопросы снятия психологических противоречий, необходи­мо остановиться и на основных практических подходах к решению задачи управления изменениями при проведении преобразований в кредитных организациях. Мы рассмотрим, каким образом при возникновении проблем в банках решалась на практике задача внедрения изменений.

Первый возможный подход заключается в централизованном и жестком управлении всеми изменениями со стороны высшего руководства. Для этого, например, в банке вводится постоянная штатная единица — заместитель председателя правления по развитию. Очень важен и принципиален для этого подхода именно столь высокий уровень, так как в процессе внедрения изменений постоянно возникает необходимость решать множество вопро­сов, и бесконечные согласования и обсуждения способны затормозить любой процесс. Вследствие этого человеку, ответственному за процесс развития банка, необходимы очень существенные полномочия для принятия решений и контроля за их исполнением, включая доступ к процессу материального стимулирования сотрудников без дополнительных согласований.

При этом никакая текущая работа, кроме управления изменениями и раз­витием, не должна входить в обязанности такого руководителя, поскольку его работа требует очень большого усилия и напряжения и практически всегда связана с решением многих конфликтных ситуаций. Ответственность этого руководителя будет полностью распространяться на все преобразования, и если они не будут осуществлены, значит, он не справился со своей работой.

Подобного рода руководителю напрямую должны подчиняться некоторые организационные структуры, с помощью которых он сможет осуществлять аналитическую обработку информации, быструю и грамотную подготовку необходимых материалов, описание и моделирование бизнес-процессов с помощью современного инструментария, анализ правовых аспектов ново­введений и их экономического эффекта. Такой подход к управлению изме­нениями достаточно часто встречается в зарубежных банках. В России не­которые кредитные организации стараются его использовать, и на практике он достаточно эффективен.

Второй подход основывается на том, что в большинстве случаев причина невозможности практического внедрения каких-то изменений заключается в различии интересов групп исполнителей, руководителей или подразделений. Что удобно одним, кажется неудобным и даже опасным другим. Поэтому для проведения преобразований надо в первую очередь снять противоречия и противоположность интересов внутри организации (в большей степени это свойственно крупным организациям), что осуществимо, например, на основе создания межфункциональных групп и происходит следующим об­разом. В кредитной организации создается (на постоянной основе или под конкретный проект) группа менеджеров и специалистов, участвующих в тех или иных банковских процессах. Она формируется за счет наиболее автори­тетных и творчески мыслящих представителей всех подразделений, которым доверяют остальные сотрудники. Эти люди выступают экспертами и защит­никами интересов своих групп одновременно. Руководство банка наделяет эту группу (комитет) достаточно высокими полномочиями по управлению изменениями. Внутри нее вводится система стимулирования ее участников в зависимости не от осуществления их функциональных обязанностей, а от практической реализации проекта, чтобы снять противоречия интересов.

Потенциальный финансовый интерес участников должен быть существенно выше их текущих доходов, чтобы компенсировать возможную потерю их административных позиций, а также чтобы избежать разногласия внутри группы. При этом другие специалисты и менеджеры банка, не входящие в эту группу, весьма сплоченную вследствие единства и сопряженности целей, не смогут существенно ей противодействовать, и необходимые изменения будут достаточно быстро и активно внедряться в практику.

Третий подход, о котором хотелось бы сказать, заключается в признании банком невозможности или высокой сложности самостоятельного управ­ления изменениями и активном привлечении для решения этой задачи (в рамках конкретных проектов) сторонних организаций, в первую оче­редь специализированных консалтинговых и технологических компаний. В таком случае часть полномочий по решению оперативных вопросов и контролю ведения проекта передается внешним консультантам, что имеет свои положительные стороны. Во-первых, ответственность за реализацию проектов также возлагается на стороннюю организацию, и оплата ее услуг может находиться в полной зависимости от практического внедрения каких-либо изменений. Во-вторых, такие организации имеют практический опыт решения подобных проблем и застрахованы, в отличие от банка, от типичных ошибок и промахов.

Разумеется, перечень предлагаемых подходов к решению рассматриваемых проблем не является исчерпывающим, но тем не менее дает представление о практически проверенных способах управления изменениями и решения сложной задачи внедрения нововведений, совершенствования технологии и системы функционирования организации в целом.

Рассмотрим, каким образом должно производиться внесение измене­ний или полная реорганизация какого-либо банковского бизнес-процесса с точки зрения последовательности или порядка работ. Для практического его изменения необходимо несколько стадий. Эти основные этапы можно сформулировать следующим образом:

• определение объектов изменений и их «размораживание»;

• документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;

• выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий;

• анализ текущей технологии работы;

• выработка, согласование и документирование новой технологии;

• внедрение изменений;

• контроль эффективности осуществленных преобразований;

• корректировка и закрепление изменений.

Теперь рассмотрим детально каждую из этих стадий.