Особую важность для компании-эмитента приобретает выстраи­вание грамотной [R-политики после размещения. В российских компаниях этим зачастую занимаются отделы по связям с обще­ственностью, но дело в том, что потребителями информации яв­ляются профессиональные инвесторы и аналитики, привыкшие работать с цифрами и строить свои прогнозы на основании фи­нансового анализа деятельности компании. Иными словами, пре­доставляемая PR-службой информация полурекламного характера не может быть интерпретирована рынком в выгодном для компа­нии свете. Аналитики на этом этапе ждут подтверждения планов развития и мероприятий по увеличению стоимости, о которых компания заявляла в ходе «дорожного шоу». Выполнение декла­рируемых обещаний уже в первом отчетном периоде — тест на то, сможет ли компания выполнить и всю программу развития, в которую они инвестировали.

Компании-эмитенты часто проявляют максимум информа­ционной активности на этапе «дорожного шоу», считая, что главное — разместиться по наиболее выгодной цене. А сразу после размещения компания, еще вчера охотно общавшаяся с прессой и стремящаяся привлечь к себе внимание инвесторов и аналитиков, снова становится закрытой. «Рынок понимает, что происходит, его не обманешь, — уверен руководитель уп­равления по связям с инвесторами АФК «Система» Андрей Близ­нюк. — Если компания не расскажет что-то о себе сама, это сделают конкуренты. В пресс-релизе можно умолчать о каких-то фактах, но во время конференц-звонка на другом конце прово­да сидят аналитики, которые наверняка знают положение дел не хуже, чем ты. И есть риск, что неприятные вопросы прозву­чат в прямом эфире, что может негативно повлиять на репута­цию компании».

Закрытость компании не позволяет внешним наблюдателям узнать о происходящих внутри улучшениях и изменениях. Иногда в компании просто нет сотрудника, в чьи обязанности входит общение с инвесторами и аналитиками. Между тем после разме­щения интерес инвесторов к компании не только не ослабевает, а напротив — растет. И здесь мы вплотную подходим к теме фор­мирования IR-системы, которая позволяет не только наладить конструктивный диалог с действующими акционерами, но и зна­чительно повысить имидж и доверие к компании со стороны потенциальных инвесторов и партнеров. Формирование IR-систе- мы ведется по двум основным направлениям:

— организация эффективной работы IR-службы (планирова­ние деятельности службы, разработка регламентирующих документов);

— разработка форматов отчетности компании перед акционе­рами и инвесторами, а также предложений по их представ­лению акционерам и иным целевым группам.

Одной из главных задач топ-менеджмента становится регуляр­ное общение с инвесторами, ознакомление их с результатами работы компании, представление списков аналитиков и сущест­вующих и потенциальных инвесторов. В зарубежной практике принято проводить такие презентации минимум два раза в год. Финансовый директор публичной компании в среднем тратит на взаимодействие с инвесторами, аналитиками и журналистами треть своего рабочего времени.

Так, в компании Sony (рис. 6.2) деятельность по связям с ин­весторами осуществляется под руководством финансового дирек­тора в рамках подразделения по рынку капитала и IR, штат кото- рого (включая филиалы в Нью-Йорке и Лондоне) насчитывает примерно 15 человек. С IR-подразделением взаимодействуют финансовый отдел, отделы международной отчетности и корпо­ративного контроля и др. Деятельность по IR в Sony приравнива­ется к деятельности по мобилизации капитала.

Основное отличие IR от других видов связей с общественнос­тью заключается в том, что каждое заявление компании об ус­пехах должно быть подкреплено конкретными цифрами и четко вписываться в заявленную ранее и принятую инвесторами и

Рисунок 6.2

Организационная структура IR-службы компании Sony

аналитиками стратегию развития компании. Иными словами, задача IR-службы — не столько сообщать какие-то сенсационные новости об уровне прибыли или планах компании, сколько фак­ты, которые бы подтверждали инвесторам их прогнозы. Многие компании не совсем правильно интерпретируют роль IR-отделов и пытаются делегировать несвойственные им полномочия. Про­блема усугубляется тем, что многие IR-специалисты ранее рабо­тали в отделах по связям с общественностью, поэтому просто не умеют подготавливать информацию в соответствии с нуждами ее основных потребителей — инвесторов и аналитиков. В ре­зультате инвесторы вынуждены строить свои прогнозы с учетом неполноты и недостоверности полученной информации. А вот в корпорации Sony, например, действует специальная програм­ма подготовки сотрудников IR-отдела, согласно которой все они сначала проходят стажировку в отделе финансов, бухгалтерско­го учета, развития бизнеса, а также в зарубежных представи­тельствах1.

Способ подачи информации оказывает на принимаемые инвес­торами решения огромное влияние. В качестве подтверждения приведем ставший уже хрестоматийным пример с «Пятерочкой»: капитализация компании, разместившей акции на Лондонской фондовой бирже, до декабря 2005 г. уверенно росла — с момента IPO акции подорожали почти на 90%. Но затем произошла катас­трофа. В начале декабря компания объявила о пересмотре преж­него прогноза выручки и сообщила, что объем ее продаж по ито­гам 2005 г. будет на $300 млн меньше, чем предполагалось. После этого заявления, заставшего инвесторов и аналитиков врасплох, котировки депозитарных расписок «Пятерочки» упали на 40%, уменьшив капитализацию компании на $1 млрд.

Однако, как отмечают эксперты, причиной обвала котировок стало не само снижение прогнозных показателей (такое часто случается и с благополучными западными компаниями), а не­умелые действия IR-специалистов «Пятерочки». Если бы они были профессиональнее, то еще осенью, когда стало ясно, что план по выручке срывается, предупредили бы держателей акций и аналитиков, и компания смогла бы выйти из этой истории с гораздо меньшими потерями для капитализации и хорошей ре­путацией.

Выстраивая качественную стратегию взаимоотношений с ин­весторами, прежде всего необходимо объективно оценить разрыв между подлинным положением дел в компании и той информа­цией, которой располагает рынок. Очевидно, что у компании должна быть четкая стратегия IR, которая в свою очередь опира­ется на четкую стратегию увеличения стоимости компании. Так, по мнению консультантов McKinsey, в концепции, которую пред­ставители компании излагают инвесторам, должны быть три обязательные составляющие: цели, стратегия и факты, подтверж­дающие реальность целей. Инвесторы обычно скептически отно­сятся к недостижимым или абстрактным заявлениям компаний о росте прибыли или расширении производства. Поэтому, чтобы они четко поняли, к чему стремится компания, нужно опериро­вать финансовыми показателями, такими как рост выручки и чистой прибыли, и рыночными категориями вроде доли рынка и технологической новизны продуктов. Инвесторы смогут перепро­верить своими методами эти цифры, произвести свой анализ и убедиться в справедливости зсиївлений и прогнозов компании. Иными словами, говоря о стратегии развития с инвесторами, нужно убедить их в своих конкурентных преимуществах или уни­кальных возможностях и объяснить им, каким образом они по­могут компании создать стоимость.