Причиной распространенной ошибки, когда не уделяется должного внимания коммуникациям в процессе урегулиро­вания чрезвычайных ситуаций, является ошибочное мнение, что устранение причины возникшего кризиса решает все сопут­ствующие проблемы. При этом руководители забывают о разъ­яснительной работе с персоналом и тем более с внешними ау­диториями, считая это чем-то малозначимым или оставляя все это на потом, когда закончится чрезвычайная ситуация. Мол, «сейчас не до этого, нужно людей спасать, позже разберемся». Основное внимание поэтому уделяется исключительно тому, чтобы «разрулить» проблемную ситуацию. Когда вопрос касает­ся безопасности, это действительно приоритет № 1. Тем не ме­нее эффективные коммуникации при чрезвычайных обстоятель­ствах могут привести к смене искаженного, а иногда и истерич­ного восприятия ситуации на адекватное понимание. При этом
эффективность коммуникаций напрямую зависит от степени антикризисной подготовки.

В идеале каждая компания или предприятие должны иметь план антикризисного реагирования (защиты)[20], который помо­гает удерживать контроль над ситуацией даже в случае крайне быстрого ее развития. Причем среди них есть особенно уязви­мые для кризисов, для которых анализ рисков и разработка пла­на предписаны, как лекарства для больного хроническим неду­гом. На наш взгляд, можно смело говорить об обязательности такой подготовительной работы для всех крупных девелопер­ских (строительных) компаний, для промышленных предприя­тий, находящихся вблизи природных объектов или жилых зон, большинства банковских структур и торговых сетей.

План коммуникационных действий компании в кризисной ситуации должен содержать следующие разделы:

1) аналитическая часть (анализ потенциально возможных кризисных ситуаций, краткое описание события, источник и причины кризиса, потенциальные целевые аудитории, пострадавшие, потенциальные угрозы бизнесу компании);

2) ресурсы, необходимые для защиты репутации;

3) описание репутационной позиции компании относитель­но случившегося (краткая «своя версия»);

4) коммуникационная стратегия;

5) набор информационных посланий для целевых групп;

6) методы коммуникации;

7) план первоочередных действий в кризисной ситуации.

Планирование антикризисных действий необходимо начи­нать с анализа и прогнозирования наиболее вероятных кризи­сов и степени или масштаба их последствий и угроз для репу­тации компании. Коммуникационный аудит — основа для на­полнения этого раздела.

В общем виде при прогнозировании потенциальных кон­фликтных ситуаций необходимо следующее.

1. Провести анализ источника кризиса, ответить на во­прос: «Кто или что может стать причиной кризиса?» Идентифицировать источник кризиса.

2. Провести анализ целевых аудиторий. Определить, кто мо­жет пострадать от случившегося кризиса, проанализиро­вать, интересы каких целевых аудиторий затронет кризис.

3. Выявить реальные угрозы бизнесу компании в целом, ответить на вопрос: «Каким образом случившееся помеша­ет эффективной деятельности компании?»

Анализ источника кризиса. Составив список потенциаль­ных кризисных ситуаций, необходимо проанализировать сте­пень вероятности возникновения каждой ситуации и возмож­ные последствия для репутации структуры. В этом поможет та­блица анализа источников кризиса (в приложении 1).

Именно там, где самая высокая степень вероятности кри­зиса совпадает с высокой степенью угрозы репутации (линия на оси координат), находится область работы PR-специалистов на этапе прогнозирования и разработки плана антикризисного реагирования и преодоления кризиса.

В перечень ресурсов, необходимых для работы в кризисной ситуации, входят следующие.

Во-первых, назначенная приказом руководства компании ко­манда антикризисного реагирования, или антикризисный штаб: менеджеры, принимающие на себя основную нагрузку антикри­зисных коммуникационных действий. В нее входят топ-менеджеры компании, руководитель пресс-службы/PR - департамента, медиа­менеджер, эксперт по источнику кризисной ситуации (в конфликт­ных ситуациях, как правило, этим экспертом является корпора­тивный юрист). Также в штаб включаются руководитель службы безопасности и руководитель службы HR, а также внешние кон­сультанты, которыми могут быть как юристы со специализацией на бизнес-конфликтах, так и консультанты по PR со специализа­цией на антикризисных коммуникациях. Если в штате компании

работают психолог или социолог, то они могут быть полезны в ко­манде. В антикризисном плане указываются обязанности каждого члена штаба, причем до кризиса и во время его.

Пример: роль HR-менежера в антикризисном штабе[21].

HR-менеджер отвечает за координацию следующих действий до на­ступления и во время кризиса.

До инцидента:

• собирает сведения о сотрудниках, включая контактную инфор­мацию о родственниках, близких;

• поддерживает базу данных о премиях, поощрениях.

Во время кризиса:

• коммуницирует с родственниками пострадавших;

• проводит встречи с семьями тех сотрудников, которые вовлече­ны в работы по решению проблемы;

• обеспечивает поддержку семьям работников, если это необхо­димо;

• оценивает моральное состояние коллектива и рекомендует про­водить те или иные коммуникационные действия.

Функционал во время кризиса может распределяться по-раз­ному, это зависит от «боевых единиц» в штате компании. На­пример, часть работы медиаменеджера, определенной ниже, в таблице, может выполнять аналитик-копирайтер при его нали­чии. И наоборот, если в компании все коммуникации закрывает один «человек-оркестр», то ему придется тянуть все на себе — от стратегии до аналитики. В последнем случае единственно верным решением будет привлечь для усиления команды внеш­них консультантов, которые возьмут на себя и разработку стра­тегии, и медиааналитику, и копирайт, и социологические иссле­дования, и пр. При затяжном корпоративном конфликте в штат коммуникационной службы могут быть введены дополнитель­ные специалисты, если у компании нет средств на оплату внеш­него консалтинга.

Кстати, на Западе к вопросу формирования антикризисной команды подходят более тщательно. В ряде случаев консультан­ты в своих мануалах рекомендуют заранее определить (и обу­чить на тренингах) состав не одной, объединенной, а двух спе­циальных команд (например, такой подход необходим предпри­ятиям с повышенными производственными рисками). Первая из них — это «команда кризисного управления» (Crisis Man­agement Team) включает в себя топ-менеджеров компании, ди­ректора по чрезвычайным ситуациям (предполагается, что та­кой может быть в штате), руководителя службы безопасности, специалиста по данному кризису, HR-менеджера. В обязанно­сти этой группы входят анализ источников кризиса, его послед­ствий для бизнеса компании, планирование мероприятий, не­посредственно направленных на устранение технологической или иной опасности. В тесной связке с ними работает «команда кризисных коммуникаций» (Crisis Communication Team), кото­рая проверяет полученную от коллег информацию, преобразу­ет ее в удобные для СМИ и других целевых групп формы и пе­реправляет по каналам. В эту команду входят делегированные от компании «медиаспикеры» (Public Information Officers), ад­министративный персонал (пресс-служба, департамент обще­ственных связей).

На наш взгляд, такое разделение полномочий и функций между двумя командами возможно, но, как показывает прак­тика, в российской действительности более простой путь явля­ется самым действенным. Поэтому в дальнейшем мы станем говорить о едином антикризисном штабе.

Продолжая описание важных ресурсов, отметим необходи­мость заранее составленного коммуникационного протокола. Это порядок передачи информации внутри организации в ходе кризисной ситуации. Протокол устанавливает каналы для рас­пространения поступающих данных и необходимые ограниче­ния (проще говоря, кто первым получает все свежие сведения, кто визирует материал на выходе в ситуации конфликта или не­преднамеренных кризисов). Чаще всего оформляется в виде схе­мы с пояснениями. Желательно, чтобы документ тиражировался

Кто входит в штаб	Чем занимаются	Комментарии
IN-HOUSE
Топ- менеджеры предмри я г ИЯ	Общее1 руководство коммуникациями • Публичные действия в период кризиса: ответы на вопросы представителей СМИ, интервью, высту­пления перед представителями целевых аудиторий. • Постановка задач в рамках антикризисного реагирования членам команды. • Оперативное планирование деятельности команды	Из числа топ-менеджеров выделяются два-три медиаспикера, которые высту­пают на публике, перед СМИ и в орга­нах впасти
Руководитель пресс-службы (департамен­та по PR)	Реа пизаци я аі ітикризисі шх ком му ника чий • Участие в разработке антикризисной коммуникационной стратегии. • Подготовка и издание проекта приказа/распоряжения компании о создании команды антикризисного реагирования с указанием ФИО членов команды и возложенных на них функциональных обязанностей. • Разработка информационных посланий для целевых групп. • Оперативный сбор и обмен информацией между членами команды. • Оперативный анализ фактов, событий, действий недружественных сторон, а также характера и со­держания публикаций, подготовка кратких аналитических записок дпя руководства к концу каждо­го рабочего дня. • взаимодействие с представителями органов власти, с общественными организациями, лидерами общественного мнения. Мобилизация независимых ком мент аторов в интересах компании	Предполагается, что часть этих функций может быть делегирована заместите­лю или специалистам службы (департа­мента). Кроме того, если привлекаются внешние консультанты, большая часть задач «закрывается» специалистами PR - агентства. Руководитель по PR in-house становится, с одной стороны, координа­тором и контролером их действий, с дру­гой — проводником между руководством и привлеченными экспертами
Медиаменед­жер (сотруд­ники пресс - службы)	Координация взаимодействия с журналистами • Уведомление директора компании или исполняющего его обязанности, руководителя пресс-службы, руководителя службы безопасности. • Работа с телефонными обращениями: фиксация звонков, заполнение формы уведомления о звонке, переключение всех звонков журналистов на официального спикера или представителей команды кр из и с но г о р е а ги р ова н ия. • Мониторинг фактов развития чрезвычайного обстоятельства, публикаций в СМИ, телевизионных и ра­диосюжетов: оперативный мониторинг фактов и публикаций, фиксация в электронном виде, предо­ставление всем членам команды. • Разработка информационных материалов, подготовка всех информационных материалов дпя целе­вых групп и журналистов СМИ (вместе с руководителем пресс-службы). • Организация работы с электронными СМИ, оперативная работа с выездными съемочными группа­ми и радиожурналистами. • Интернет-проекты: мобилизация всех интернет-ресурсов дпя оперативного распространения офи­циальной информации и перехвата информационной инициативы, при необходимости — создание специальных интернет-сайтов. • Обеспечение и координация работы курьеров, подготовка гостевых комнат, кризисного центра, усло­вий дпя проведения деловых встреч и пресс-мероприятий, тиражирование информационных ма­териалов, организация в случае необходимости эвакуации сотрудников и посетителей компании	Некоторые из этих функций могут быть отданы на аутсорс, другие задачи, как на­пример, работа с телефонными обраще­ниями, подготовка технической базы для работы со СМИ и пр., закрепляются за «своими» сотрудниками, лучше ори - егггирующимися во внутренней ситуации

Кто входит в штаб	Чем занимаются	Комментарии
Эксперт по источни­ку кризисной ситуации	• Профессиональная экспертиза по источнику кризиса. • Подготовка экспертных заключений, рекомендаций, аналитических материалов, цитат и коммента­риев для руководства, статистики и сведений	Например, эколог - представитель обще­ственной организации или юрист со спе­циализацией по данному виду права
Корпоратив­ный юрист	• Юридическая экспертиза кризисной ситуации: оценка ущерба, последствия, возможные санкции. Подготовка заключений и рекомендаций, проверка официальных документов и пресс-сообщений. • Сопровождение всех акций и предпринимаемых действий, а также спецпроектов. • Оценка всех внешних заявлений, комментариев, публикаций, источников слухов на предмет квали­фикации и привлечения к ответственности. • Работа с исками, возмещением ущерба • В бизнес-конфликтах: — анализ действий противника, отслеживание предпринимаемых мер; — ответные иски, ведение судебных дел
Руководитель службы безо­пасности	• Обеспечение безопасности членов команды, обеспечение охраны территории от проникновения третьих лиц, пресс-центра. • Сбор слухов, «разведданных», инсайдерской информации, ведение отношений с силовыми структу­рами, обеспечение поддержки органов власти при необходимости
Психолог/ социолог	• Мониторинг и контснт-анапиз сообщений в СМИ. • Исследования динамики в общественном мнении по отношению к компании и руководству, про­гнозирование изменений. • Исследования внутрикорпоративных отношений в период кризиса. Выявление угроз и рисков со сто ромы сотрудников. • Составление психологических портретов	В случае отсутствия в штате привлекает­ся на аутсорсе
OUTSOURCE (ВНЕШНИЕ КОНСУЛЬТАНТЫ)
Внешние корпоратив­ные юристы (юридиче­ские агент­ства)	• Стратегия и тактика юридической защиты бизнеса. Превентивная и оперативная защита. • Взаимодействие с высшими судебными инстанциями (Высший арбитражный суд, Верховный Суд, Высшая квалификационная коллегия судей РФ)	При участии в бизнес-конфликте только на собственных юристов лучше не по­лагаться. Лучше потратиться на профес­сионалов с соответствующей специали­зацией, чем потерять собственность, проиграв суды
Консультанты по антикри­зисному PR (коммуника­ционные агентства)	• Стратегия и тактика PR-защиты. • Исследования и экспертиза. Сбор инсайдерских данных. • Привлечение дополнительных ресурсов защиты (СМИ, чиновники, ЛОМы). • Коммуникационные спецпроекты	Во время конфликта привлечение спе­циалистов становится дополнительным ресурсом в плане как стратегии и техно­логий, так и связей со СМИ, органами власти, лидерами мнений, которые на­работаны у РК-агентств

и предоставлялся всем сотрудникам компании письменно. Это помогает избежать утечек внутренней информации, а вовне вы­давать только взвешенные позиции и четкие сообщения. Такая схема передачи информации особенно важна для крупных ком­паний со сложной управленческой структурой, а также между­народных корпораций с развитой филиальной сетью.

Третий ресурс — актуальная база данных СМИ и журна­листов с разбивкой на группы по степени лояльности со всеми возможными координатами и описанием их индивидуальных особенностей.

Четвертый ресурс — информационный пакет для журна­листов, в который входят:

• общая информация о компании (предприятии), основные характеристики и показатели деятельности;

• история компании;

• статистика и финансовые показатели;

• сведения о количестве сотрудников;

• описание благотворительных акций (если есть);

• набор фактов, подчеркивающих социальную значимость бизнеса или предприятия, биографическая справка гене­рального директора и /или уполномоченного по общению со СМИ (пресс-спикера) с контактами.

• фотобанк с фотографиями компании (производственных и /или клиентских объектов, продукции) и первых лиц,

Пятый ресурс — описание мероприятий по оперативной организации работы кризисного центра. Это основное место на территории компании, где будут происходить контакты с пред­ставителями СМИ. Желательны: телефонная линия, минимум два телефона (на входящие и исходящие звонки), возможность при­ема журналистов и общественности в любое время. Это может быть конференц-зал или большая переговорная комната.

Взаимодействие с прессой может происходить также на специ­ально арендованных площадках, например, в Москве это может
быть пресс-центр «РИА Новости», «АиФ», «Интерфакс». В регио­нах для пресс-конференций подойдут площадки в бизнес-центрах и отелях. Главные требования к ним — налаженные отношения с менеджментом и договоренность о моментальном предоставле­нии зала по экстренному запросу и с оплатой «по факту». Иначе вы рискуете несколько дней потратить на то, чтобы забукировать такую площадку в ситуации, когда счет идет на часы.

Очень важный ресурс — сформированный пул лояльных представителей целевых аудиторий (лидеров обществен­ного мнения) и комментаторов, которых все считают не­зависимыми (на сленге пиарщиков — «говорящие головы»). Для того чтобы при кризисной необходимости срочно «выдер­нуть» авторитетного эксперта, например, на совместную пресс - конференцию или добиться положительных комментариев, не­обходимо установить контакты и укреплять отношения.

В этом ряду эксперты обычно рекомендуют как полезный ре­сурс проект внутреннего новостного листка для персонала. На наш взгляд, предугадать характер конфликтной (кризисной) ситуации очень сложно, а на все случаи листки не напишешь. Поэтому наша рекомендация: в крупной компании или на пред­приятии должно быть свое корпоративное СМИ (помимо Ин­транета и внутренних страниц сайта компании, разумеется), где в случае внезапной беды можно оперативно разместить пра­вильную версию происходящего.

Подготовленное под разные случаи описание репутацион­ной позиции компании также является необходимым ресурсом в защите. Если заниматься разработкой такого рода «болванок» документов по ходу кризиса — рискуете все закончить только к моменту его спада. Репутационная позиция компании в обоб­щенном виде фиксирует ее отношение к предполагаемому кри­зисному событию. Репутационная позиция определяет, что ком­пания будет считать основной причиной кризиса, каким обра­зом она предполагает справиться с кризисом, как будут ликви­дироваться его последствия.

В репутационной позиции также должны содержаться ана­лиз возможных обвинений и описание позиции компании от-

носительно этих обвинений. «Факты», перечисляемые в описа­нии репутационной позиции, должны быть «неопровержимы­ми», чтобы дальнейшая их интерпретация была невозможной. Репутационная позиция компании в условиях непреднамерен­ного кризиса должна содержать ответы на следующие основ­ные вопросы:

• что случилось;

• кто виноват;

• что компания собирается делать;

• в чем компания может обвиняться и какова позиция ком­пании в отношении того, что ей инкриминируется?

При бизнес-конфликтах позиция выстраивается вокруг та­ких вопросов:

• кто, зачем и какими способами добивается дискредитации

г. и

компании и руководства;

• как компания собирается защищать свои интересы и ре­путацию;

• кто оказывает ей в этом поддержку, к каким инстанциям обращается компания;

• чего добиваются в этом конфликте и какими будут ответ­ные меры?

Итак, постепенно мы дошли до ключевого ресурса — ком­муникационной стратегии, которая отражает основное со­держание антикризисных коммуникаций, описывает характер и каналы продвижения компанией своей версии случившего­ся, оппонирования.

Рассмотрим некоторые из возможных коммуникационных стратегий:

• стратегия «ухода в тень»;

• стратегия «все отрицать»;

• стратегия атаки;

• стратегия «жертва обстоятельств»;

• стратегия «принесения в жертву»;

• стратегия «открытых ладоней».

Задача этих коммуникационных стратегий — показать мно­гообразие вариантов, возможных для организации действий компании в кризисных ситуациях. Мы не рекомендуем компа­нии придерживаться какой-либо одной из них в качестве на­иболее подходящей для конкретной кризисной ситуации. По­лезно оценить сильные и слабые стороны каждого из подходов, а затем использовать элементы различных стратегий при созда­нии коммуникационной стратегии, подходящей к каждому слу­чаю. В зависимости от характера и субъекта конфликтной ситу­ации могут быть предложены дополнительные варианты страте­гий, кроме того, на разных этапах они могут сменять друг друга.

В целом для рассматриваемых в работе различных корпора­тивных конфликтов большинство этих стратегий применимо лишь в определенных ситуациях и может применяться только в отдельных эпизодах корпоративных войн.

Полезно для каждого варианта кризиса проработать несколь­ко коммуникационных стратегий. А уж совсем замечательно — провести проективные исследования (глубинные интервью, фокус-группы), с помощью которых можно определить, каким образом отреагируют на каждую из них различные целевые ау­дитории в моделируемой ситуации. Сразу станет ясно, какой ин­формации и в каких источниках поверят больше всего, как себя поведут представители аудиторий. Так, для одного золотодобы­вающего предприятия тестировалась версия, что при транспор­тировке через морской залив под лед ушла машина с цианидом, используемым для обработки руды. После чего просчитывалась реакция семей пострадавших, региональной администрации, широкой общественности.

Учитывая сложность и затратность таких работ, рекоменду­ем PR-специалистам закладывать в бюджеты и годовые планы проективные исследования, если есть высокая вероятность на­ступления кризисных ситуаций определенного типа в ближай­
шие период. В этом случае подготовленное описание потенци­альных угроз («страшилок») по итогам аудита или даже в виде гипотез оправдает расходы в глазах топ-менеджеров.

Стратегия «ухода в тень»

Ключевые характеристики: стре­миться минимизировать ин­формационный шум, упреждать и блокировать выходы негатив­ных сюжетов в СМИ, ничего не объяснять и не приносить офи­циальных извинений, ждать и на­деяться, что интерес журналистов переключится на что-нибудь другое.

Второй аспект этой стратегии может заключаться в том, что­бы привлечь для определения степени вины в возникновении кризиса независимый орган — создать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд.

Основная цель придерживающихся этой стратегии — обой­тись без комментариев и уклониться от проблемных вопросов. Надежда на успех строится на следующем мнении: чем меньше компания будет попадать в поле зрения в контексте с кризисом, негативными новостями, тем меньший ущерб будет нанесен ее репутации. К этой стратегии иногда прибегают, если ком­пания сталкивается с враждебно настроенными посторонними лицами (например, при переходе компании к другому собствен­нику, корпоративном шантаже, конфликте с уволенными топ - менеджерами) или если сотрудник компании допускает утечку крайне важной конфиденциальной информации.

Однако в ряде случаев, например если кризис приводит к че­ловеческим жертвам, компания становится уязвимой для нега­тивных отзывов в СМИ и уклонение от ответов приводит к опас­ным последствиям. Нечеткая позиция может привести к тому, что оппоненты продвинут свою версию случившегося и убедят в ее истинности целевые аудитории. К тому же если результаты
расследования независимым органом по какой-либо причине будут восприняты как несправедливые, то журналисты могут вновь подвергнуть компанию критике за ее роль в возникно­вении кризиса.

В рамках подхода возможен также вариант, когда компания согласится разделить ответственность между всеми участника­ми конфликта, мол, «не мы одни виноваты».

Следующий пример с Ситибанком иллюстрирует стратегию «ухо­да в тень» в ситуации конфликта с бывшими менеджерами в феврале 2008 г. В ходе противостояния Ситибанк старался не комментировать решения суда, настаивая на том, что увольнения были вызваны реор­ганизацией и проведены в соответствии с законодательством, а также что бывшие сотрудники сами виноваты в этом. Судя по всему, была сделана ставка на то, чтобы минимизировать информационный шум вокруг инцидента и решить вопрос в судебном порядке. После того как суд удовлетворил иск уволенных, руководству банка, стремивше­муся погасить информационную волну и дальнейшие разбирательства, пришлось пойти на мировую.

Отметим, что любой конфликт с уволенными топ-менеджерами очень невыгоден для компании. В этом случае, как правило, СМИ вста­ют на сторону потерпевших, как и их читатели, и поэтому ключевая за­дача — блокировать распространение информации и переход конфлик­та в публичную плоскость. Поэтому стратегия «ухода в тень» оправдан­на. Однако, если уволенные сотрудники сумеют привлечь внимание к этой теме, компании следует немедленно гасить информационный шум, идя на мировую. «Уход в тень» и описанная ниже стратегия «все отрицать», равно как и стратегия атаки, не продуктивны, поскольку только будут подогревать интерес к конфликту, провоцировать все но­вые сюжеты в прессе и увеличивать тем самым масштабы репутаци­онных потерь компании.

Еще один показательный пример использования данной страте­гии — действия руководства торговой сети «Максидом» (г. Санкт- Петербург). Кризис произошел в декабре 2007 г., когда покупатели пострадали от распыления ампул с дурно пахнущим газом, которые были заложены в нескольких магазинах сети, по всей видимости кон­курентами. Руководители «Максидома» всячески отказывались ком­ментировать произошедшее, тем не менее информация просочилась в СМИ. С одной стороны, «уход в тень» способствовал снижению ин­формационного шума вокруг инцидента, что в канун праздников было очень важным для «бойкой торговли». Критические замечания в адрес
«Максидома» из-за такой закрытой политики последовали, но в целом журналисты отнеслись к этому с пониманием. Как отметило сетевое СМИ «Фонтанка, ру», «странную позицию заняли представители ад­министрации магазинов, которые пытаются “замять” инциденты. Так, в магазине на Богатырском, 15, корреспонденту “Фонтанки” со­общили, что у них все в полном порядке. На Ленинском, 101, сказали, что магазин закрывался по техническим причинам минут на 40, по­том был открыт вновь. При этом что за “техпричины”, в торговой точке пояснить отказались. Впрочем, с другой стороны, стремление скрыть информацию о ЧП понятно — торговая фирма не хочет те­рять имидж, а точнее, клиентов, которые в канун новогодних празд­ников в огромном количестве посещают подобные магазины, “оптом” закупая подарки. Учитывая это, можно предположить, что сегодняш­ние происшествия — некая спланированная акция, слишком жестокая для конкурентов, но слишком слабая для экстремистов. На учения, происходящее, увы, не похоже»[22].