Более чем миллиардное население. Рынок, заполненный потенциальными покупателями — хорошо образованными, к тому же имеющими широкий доступ к телевидению. Западные конкуренты все еще в ожидании стоят у границы. Местные конкуренты — в основном мелкие компании, плохо вла­деющие приемами маркетинга. В конце 1980-х P&G начала одну из крупней­ших и важнейших акций в истории компании: вышла на рынок Китая.

Риск был существенным. В стране все еще правили коммунисты (в от­личие от России или Восточной Европы в тот момент, когда P&G начина­ла там работать), и было неясно, действительно ли правящий режим готов к либерализации китайской экономики. Более того, P&G в то время еще только пыталась завоевать прочные позиции в этом регионе: к 1985 году компания вела полномасштабные операции только в одной восточноази­атской стране — Японии. Китай, конечно, сильно отличался от Японии. Прежде всего, это был «монолит» с огромной долей сельского населения, очень бедного по западным стандартам и привыкшего жить в условиях жесткого государственного управления, в качестве частной собственности довольствуясь «лишь железной миской для риса». Очень многое было здесь неизвестным и неопределенным, и казалось, что сама история предостере­гает против этой затеи. Столетиями западные купцы, а потом многонаци­ональные корпорации пытались проникнуть на этот рынок, но для боль­шинства из них задача оказалась непосильной.

С другой стороны, промедление с выходом на китайский рынок грозило еще большим риском. От масштаба возможностей просто захватывало дух.

Если бы P&G нс торопилась, туда раньше проникли бы ее конкуренты, что могло обернуться потерей стратегически важной позиции. Укрепившись в Китае, конкуренты могли бы десятилетиями доминировать на рынках этого региона, и было бы очень трудно их потеснить. Более того, еще одной уг­розой являлось развитие местных китайских производителей. Гоп-менедже­ры, которые, подобно Эду Артцту, были горячими сторонниками выхода на китайский рынок, опирались на опыт работы P&G в Японии, где жестокая конкуренция дала компании ряд ценных уроков в деле построения брендов и повышения дисциплины производства. В конечном итоге аргументы в пользу начала операций в Китае стали неопровержимыми.

То, что последовало дальше, было трудно детально предсказать: экспан­сия Procter & Gamble на китайский рынок столкнулась с множеством сюр­призов.

Старт был более чем успешным. Начав с предложения средств по уходу за волосами и кожей, P&G обеспечила для своей продукции высокий спрос на крупных городских рынках, и ее ведущие бренды быстро на них укре­пились. Через несколько лет после выхода на рынок компания строила амбициозные планы своей экспансии и географической (за пределы крупных городов), и с помощью расширения круга продуктовых категорий (планируя добавить к средствам по уходу за волосами и кожей туалетную бумагу, ту­алетное мыло, средства для стирки и средства по уходу за полостью рта).

Но по мере расширения бизнеса P&G начала сталкиваться со все более слож­ными проблемами. На рынке зубных паст P&G обнаружила жесткую конкурен­цию со стороны компании Colgate, которая раньше вышла на этот рынок и заняла на нем сильные позиции, предлагая дешевую и простую продукцию. Что касается средств женской гигиены и косметики, то местные компании очень быстро стали копировать западную продукцию, производя свои аналоги с низ­кими затратами и продавая их по очень низким ценам. В категории средств для стирки появление сильных местных конкурентов резко изменило ситуацию на рынке. К концу 1990-х годов стало ясно: чтобы добиться решающего преиму­щества во всех важных продуктовых категориях в Китае, недостаточно просто делать лучше то, что P&G уже умела делать. Нужно было глубоко продумать и изменить сами принципы ведения бизнеса в этой стране.

Однако эти трудности не поставили под сомнение, а еще больше под­твердили правильность решения о выходе на китайский рынок: если P&G хотела победить в глобальной конкуренции, ей нужно было научиться конкурировать в Китае. Бизнес P&G не развивался по простой траектории: это не было ни линейным ростом, ни отходом и новым наступлением. Скорее, следовало говорить о процессе постоянной учебы и адаптации в сложной экономической ситуации и приобретении опыта на одном из самых сложных и, без сомнений, самых больших рынков из тех, на которых ког­да-либо работала P&G.