Одна из самых актуальных и сложных тем. Можно даже говорить о беско­нечности этой темы, потому что достичь состояния, когда лидерство реа­лизуется в компании повсеместно и на должном уровне, наверное, в при­нципе, невозможно. Ведь и наши образы лидерства, и наше знание о том, что это такое, будут постоянно меняться по мере углубления в эту систему, с приобретением опыта преодоления все новых и новых проблем, возника­ющих на пути развивающейся компании. Впрочем, это естественно.

Лидерство мы рассматриваем как ключевой метод менеджмента. Чем дальше мы идем по этому пути, тем лучше видно, насколько лидерство в системе альтернативного менеджмента отличается от лидерства в традици­онной системе управления. Это различие глубоко понимал Деминг, разра­ботавший основные представления о лидерстве в современном понимании. Он выделил 9 признаков лидера, 9 его характерных черт. Они служат ко­ординатными осями, в которых описывается лидерство. Ниже приводится сравнение традиционного (ТМ) и альтернативного (AM) менеджментов в этих координатах.

Даже зная эти постулаты, все понимают лидерство по-разному. Мы рассматриваем лидерство как альтернативу обычной системе директивного управления, видим в нем коренное изменение самой парадигмы отноше­ний между руководителем и подчиненным. Причем лидер может не иметь каких-то исключительных личных качеств. Он должен обладать только го­товностью взять на себя лидерскую ответственность, волей и стремлением к дальнейшей учебе.

Главная цель учреждения лидерства — улучшение системы, т. е. смот­реть не на последствия, а анализировать причины. Выяснить и понять, ка­кие проблемы в системе, без людей невозможно. Консультанты рискуют получить искаженную информацию о причинах дефектов, поэтому они здесь неэффективные помощники. Это, конечно, не означает, что они вовсе не нужны ни в каких случаях.

Кеннет Клок, Джоан Голдсмит «Конец менеджмента»:

«Под лидерскими качествами мы понимаем определенные

свойства характера, позволяющие создать целостные, единые структуры; способность поддерживать отношения, которые необходимы, чтобы обеспечить взаимодействие между людьми; способности арбитра, без которых невозможно обратить конф­ликт в обещающие возможности; аналитические способности, позволяющие проникнуть в суть вещей; способность увлекать, без которой невозможно мотивировать людей на активные действия; и, наконец, способности администратора, которые позволяют грамотно распределить силы для получения конеч­ного результата».

Первое лицо — лидер—способствует возникновению лидерства в ком­пании, создает систему лидерства. Эта система охватывает всех сотрудников компании, она не ограничивается какими-либо уровнями иерархии. То есть это не только удел руководителей различных рангов, имеющих подчиненных. Лидерами должны быть все сотрудники компании. Ведь лидерство —это при­нятие человеком на себя ответственности за всю компанию, за всю команду, за достижение ею конкретных весомых результатов. Рядовые сотрудники также должны быть лидерами в тех процессах, за совершенствование которых они ответственны, или в возглавляемых ими проектах, ведь лидерство неотрывно от команды, от группы людей, вместе выполняющих одну работу.

Человек, выступающий как лидер, ощущающий себя лидером, имеет КПД 100%, а исполнитель — 3%, как у паровоза. Это различие отражает первичный резерв роста эффективности, конкурентоспособности, успеш­ности компании, ради которого, даже если нет в лидерстве ничего иного, уже стоит научиться быть лидером.

Среди лидеров нет и не должно быть традиционной иерархии: лидер - начальник — лидер-подчиненный. Иерархия здесь задается системой от­ветственности — у одних лидеров она более широкая, у других более узкая. Лидер с большей ответственностью не может дать указание лидеру с мень­шей ответственностью, он может лишь помочь ему понять, как надо дейс­твовать, как выйти из тупика. Само же отличие в ответственности проис­текает из доступности информации, уровня знаний и компетенций, отчас­ти, традицией. В сетевых организациях будущего такие отличия, видимо, сотрутся.

Питер Сенге, Арт Клейнер, Шарлотта Робертс, Ричард Росс, Джордж Рот, Брайан Смит «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций»: «Крайне редко случается ви­деть успешную программу изменений, которая не охватывала бы обладающих воображением и преданностью делу линейных менеджеров, берущих на себя роль лидеров. Мы имеем в виду служащих среднего звена, тех, кому приходится отчитываться за достигнутые результаты, но кто при этом обладает полномо­чиями самостоятельно определять, как организована и выпол­няется работа на уровне их ответственности».

Нельзя и действовать через голову лидера, что зачастую случается в системе традиционного менеджмента, когда руководитель более высокого

ранга напрямую дает указания сотруднику, минуя его непосредственного начальника. Статус лидера должен поддерживаться неукоснительно, ибо он, если речь идет о лидерах-рядовых сотрудниках, не имеет никаких фор­мальных признаков — нет административных полномочий, нет должности, предполагающей наличие подчиненных и т. п. Конечно, ответственность предполагает полномочия, а полномочия влекут за собой ресурсы.

Учреждение лидерства, однако, не означает полного упразднения адми­нистративных методов. Их формальная часть все-таки остается. Остаются приказы, правда, цель их меняется радикально — это уже не указание как действовать, даже если сотрудник не согласен, а констатация достигнутого консенсуса о путях и методах решения той или иной задачи. Достижение согласия происходит при «мозговых» штурмах, в рамках командной рабо­ты, а также в механизмах «Хосин канри» и ринги, которые нам еще пред­стоит освоить. Сами же приказы теперь обеспечивают лишь формальное соблюдение юридических норм и механизмы прослеживаемости.

Лидерство зачастую воспринимается как нежелательная дополнитель­ная ответственность, новая нагрузка. Не все готовы брать на себя бремя ли­дерства, так как оно требует работы мысли, активности, инициативности.

Как все-таки побудить людей к стремлению стать лидерами? Все опять начинается с первого лица. Принцип выращивания лидерства — начни с себя. Асимметрии в отношениях начальник — подчиненный здесь в прин­ципе не может быть.

Не так давно было проведено специальное анкетирование, в котором сотрудники фирмы оценивали по пятибалльной системе наличие всех де­вяти признаков лидера у президента компании, членов правления и руко­водителей управлений. При этом ни в коем случае нельзя было исключить из анкеты первое лицо. Более того, программу улучшений своей деятель­ности с учетом результатов анкетирования он должен был создать первым. Вначале такой шаг кажется рискованным, ведь может пострадать авторитет руководителей. Но в альтернативном менеджменте, как обычно, все наобо­рот. Только когда люди убедятся, что для руководителей нет исключений и что они действуют «всерьез и надолго», можно ожидать начала работы сотрудников в желаемом направлении.

Мы вслед за анкетированием лидерских качеств у топ-менеджеров провели анкетирование по поводу качеств лидера у различных сотруд­ников компании. Участвовали все желающие. Это анкетирование дало нам ряд открытий. Первое из них и самое важное — в фирме все люди, даже работающие в разных и почти не пересекающихся подразделениях,

все-таки очень тесно связаны между собой, в том числе обычным чело­веческим общением, и могут измерять поведение друг друга. Наверное, это не самый точный способ измерения, так как здесь могут сказываться субъективные пристрастия, симпатии и антипатии, но более совершен­ного метода мы пока не знаем, а этот, при всех его ограничениях, дает много полезной информации, много важных сигналов, прежде всего тем, кто проходит анкетирование. По нашим оценкам, главным образом из­мерялось отношение человека к другим сотрудникам, в частности, его от­зывчивость, готовность прийти на помощь, внимательность, вежливость, умение рассматривать свою деятельность как часть более общего дела, понимание целей работы компании, тех процессов, в которых человек участвует своим трудом, и т. д., то есть все, что обычно находится за пре­делами внимания менеджеров.

Нужно сказать, что для этих людей анкетирование было своего рода испытанием, ведь каждый имеет определенное мнение о самом себе, о сво­их сильных и слабых сторонах, о своем характере. Для многих результаты анкетирования оказались более чем неожиданными, на первом этапе было просто отторжение. Пришлось провести не одну беседу с глазу на глаз, при­шлось первому лицу начать говорить о своей программе улучшений, толь­ко после этого началось осмысление, началось составление и реализация программ улучшений самих членов правления, а затем и составление таких программ их подопечными.

По своему опыту можем сказать, что построить систему бизнес-про­цессов, о чем речь впереди, было легче, чем создавать систему лидерства. Лидерство — очень деликатное и хрупкое «растение», загубить можно в один момент, а выращивать надо годами. И всего одной ошибки достаточ­но, чтобы не просто откатиться назад, а вернуться к гораздо менее удобно­му старту, чем тот, с которого все начиналось.

Здесь как нигде требуется «адское» терпение. Сдерживать свои эмоции, тщательно выбирать слова, чтобы, не дай бог, не обидеть человека, и даже, если он сорвался, нагрубил, снова терпеть. Обратной дороги просто нет.

Шаги по формированию системы лидерства.

1) Нужно проговорить, при этом не один раз, все девять признаков, сформулированных Демингом, добиться понимания их сущности.

2) Нужно помочь людям понять философию альтернативного ме­неджмента.

3) Сформулировать и довести до каждого, что же фирма от него ожидает.

4) Изменить поведенческую модель первого лица:

• четкое и неукоснительное соответствие слов и дел. Каждое, даже малейшее отступление от этого правила, отбрасывает всех назад;

• готовность первым сделать то новое, к чему призывает, показать пример, научить. Так, именно первому лицу пришлось самому проходить с лидерами бизнес-процессов все стадии работы по их описанию и совершенствованию;

• недопустимость оценки сотрудников. Лучше отказаться даже от мысленных оценок, потому что невербальные методы передачи информации могут подчас сказать людям больше, чем самые жесткие слова;

• вежливость в любых ситуациях, недопустимость срывов, крика, оскорблений.

5) Разъяснение всем миссии, видения, стратегических целей органи­зации. Без знания и понимания основ корпоративной культуры че­ловек не может быть лидером, иначе есть опасность, что он заведет свою команду не туда.

6) Открытость всей информации, т. н. «информационная прозрач­ность». Человек, лишенный хотя бы части существенной информа­ции, не может быть лидером.

7) «Хосин канри» — создание системы, при которой все решения при­нимаются коллегиально с учетом мнения каждого, в ходе четко ор­ганизованной дискуссии.

Рассмотрим теперь отдельные черты лидера более подробно.