Помимо задачи по преодолению кризиса, существовала и другая серьезная долгосрочная стратегическая проблема. Только около 30% коммерческого предложения P&G, в основном стиральные порошки, несколько чистящих средств и Always, производилось на местном предприятии; остальные 70% товаров импортировались в обмен на доллары. Единственным способом продавать импортируемые товары с выгодой для компании было карди­нальное повышение цен. Это, в свою очередь, означало резкое снижение объемов. «Нам нужно было признаться себе: реальность такова, что теперь будет гораздо меньше российских потребителей, чей свободный доход по­зволит им покупать наши продукты, — вспоминает Л. Филипп. — Мы обнаружили, что нам нужно испытать этот момент истины, предложив наш продукт покупателям по той цене, которая должна была быть с само­го начала, и посмотреть, сколько из них будет готово расстаться с деньгами ради его приобретения»20. Вопрос был в том, насколько сильно и насколь­ко быстро снизится спрос.

Долго ждать не пришлось. К октябрю стало ясно, что российские по­требители очень осторожны в отношении цен. Procter & Gamble потеряла половину своего объема продаж, и похоже было, что это еще не предел. Было также очевидно, что самый тяжелый удар придется на два наиболее успешных вида продуктов P&G: шампуни и зубную пасту. Российские покупатели признавали преимущества брендов P&G, но больше не могли себе позволить ими пользоваться, к тому же намного более дешевые аль­тернативы местного производства тоже считались достаточно хорошими. Доля рынка начала сокращаться, и компания теряла деньги со скоростью около 10 миллионов долларов в месяц.

После решения о сохранении высоких цен осенью 1998 года P&G при­няла еще одно важное решение. Она установила себе честолюбивую цель: добиться хоть какого-нибудь, пусть самого скромного, дохода после упла­ты налогов к началу следующего финансового года, 1 июля 1999 г. Средс­тва для достижения этой цели были четко изложены в планах, представ­ленных региональному руководству и руководству корпорации в декабре 1998 года21. Первым шагом было согласиться с реалистическим прогнозом в отношении объема продаж. Во-вторых, компания перестраивала свои внутренние процессы и рабочую нагрузку в соответствии с этими объема­ми. В-третьих, P8cG пересматривала свою систему поставок в поисках способов экономии и упрощения операций. В-четвертых, компания гото­вила выходные пособия для сотрудников, которых больше не могла содер­жать. И наконец, она ускорила свои планы по переходу на местное управ­ление и производство22.

При принятии этих трудных решений P&G следовала нескольким прин­ципам. Во-первых, она избегала действий, которые могли подорвать ее конкурентное преимущество, так долго нарабатываемое компанией до начала кризиса. Поэтому P&G не будет делать ничего, что могло бы повредить ценности ее брендов или разрушить ее сеть дистрибуции. Procter & Gamble останется крупнейшим телевизионным рекламодателем России, однако снизит оплачиваемые расценки и частоту показа роликов. Хотя сокращение штатов и казалось неизбежным, с сотрудниками обойдутся справедливо и постараются сохранить силу организации в целом.

В области поставок продуктов задачи неожиданно изменились: если раньше занимались разработкой систем и поиском складов для движения 35 миллионов коробок в год, то теперь искали способы, как ликвидировать излишки на складах и сократить их мощности. Недавно подписанные ком­панией договоры с владельцами складов и автокомпаниями по всей России еще больше усложняли ситуацию. Эти сделки не просто были только что заключены, но P&G еще не работала со своими партнерами достаточно долго, чтобы отличить сильных от слабых. И даже с сильными предстояло еще многому научиться, чтобы эффективно сотрудничать. «С другой сто­роны, — вспоминает Ангелика Гэдке, менеджер по поставкам, — все сто­роны понимали сложившуюся ситуацию. Поскольку многие западные компании были готовы вообще уйти из России, тем, кто, подобно P&G, решил остаться, было немного легче изменить условия контрактов и дого­вориться о снижении цен»23.

Осенью организация по поставкам товара сформировала специальные группы для уменьшения запасов и оптимизации материально-технического обеспечения в соответствии со значительно уменьшившимся спросом. Реше­ние этих проблем требовало выкупа запасов у дистрибьюторов и переадре­сации их на рынки с максимальной вероятностью продажи. Это также озна­чало прекращение контрактов на складские помещения и изменение условий аренды: цены в Московской области упали с 12 до 3 долларов за квадратный метр. Еще одним шагом была реструктуризация договоров с перевозчиками. В каждом случае, отмечает Гэдтке, P&G относилась к своим подрядчикам как к партнерам: «Все решалось очень практично и по-деловому. На самом деле это был простейший обмен. Пока объемы компании увеличивались, все [партнеры] получали хорошую прибыль. Теперь мы, Procter & Gamble, нуж­дались в отдаче, чтобы смягчить удар и снизить потери и чтобы компания могла остаться на этом рынке». 1 Іоложения Procter & Gamble о философии и ценностях компании помогали при принятии таких решений, добавляет она. «[Мы получили] очень практичные и положительные результаты»21.

Каким бы болезненным ни был процесс, Гэдтке считала, что в резуль­тате Procter & Gamble стала более сильной организацией, закаленной в боях, установила лучшие взаимоотношения со своими партнерами и по­лучила более плотно интегрированную систему управления запасами по всей стране. Начав предоставлять, а не продавать, товары дистрибьюторам, компания получила возможность лучше управлять запасами и обеспечивать их своевременное пополнение. Также она стала бдительнее относиться к издержкам в своей системе и постоянно трудилась над их снижением23.

В области дистрибуции P&G применила сходную методику, изменив договорные условия и консолидировав свой бизнес в руках меньшего чис­ла дистрибьюторов. Когда разразился кризис, у P&G было 33 дистрибью­тора по всей России. Всего за год это количество сократилось до шестнад­цати. Уменьшение числа дистрибьюторов означало и сокращение числа автомобилей (с 1050 до 750), инвестиций и тренингов. Procter & Gamble также перезаключила договоры, снизив по всей цепи поставок торговые надбавки; в качестве компенсации компания разрешила своим дистрибью­торам параллельно распространять товары других западных компаний, таких как BIC и Energizer26.

К осени 1998 года, учитывая новый и значительно сниженный прогноз в отношении спроса, необходимость уменьшения штата стала насущной. «Это всегда было трудной и нерадостной задачей, особенно в данном слу­чае, — говорит Л. Филипп, — по двум причинам. Во-первых, мы создали очень прочную местную организацию, и было очень сложно преждевре­менно расставаться с этими людьми. Во-вторых, российские сотрудники, пережив окончание советского строя, питали большие надежды на те пре­имущества, которые даст им открытое общество и западная форма капи­тализма. Валютный кризис стал отрезвляющим напоминанием о том, что путь к прогрессу почти никогда не бывает без <...> сложностей»27.

Анализ Procter & Gamble показал, что, помимо временных и работающих по договорам работников, потребуется уволить около 60 человек. Главы отделов совместно с менеджерами по персоналу провели большую работу, чтобы сохранить лучших сотрудников и предоставить достойную компен­сацию тем, кому придется уйти. Procter 8с Gamble подготовила более об­ширные компенсационные пакеты, чем были предусмотрены российским законодательством. Они включали уведомление за два месяца, в течение которых уходящие сотрудники получали помощь в поиске нового места работы, оклад за четыре месяца в виде единовременной выплаты и продле­ние сроков возврата кредитов, которые многие сотрудники взяли на по­купку или ремонт жилья. Директор по маркетингу Шэннан Стивенсон был особенно растроган, когда при прощании некоторые из увольняемых бла­годарили его за то, что имели возможность поработать на P8cG, и за то, что компенсация превзошла их ожидания28.

Компания также серьезно пересмотрела количество работающих в ней иностранных специалистов. На момент кризиса они составляли почти 10% от общего штата сотрудников. Их важность была неоценима в период, когда бизнес стремительно развивался в начале 1990-х годов, но, учитывая массированную девальвацию рубля и их исчисляемую в долларах зарплату, эти менеджеры стали для компании слишком дорогам удовольствием, чтобы сохранить их в таком количестве. В течение осени и зимы 1998-1999 годов P8(G постаралась перевести возможно большее число зарубежных менедже­ров в другие страны или регионы, заменив их российскими гражданами, многие из которых имели опыт лишь нескольких лет работы в компании, да и вообще в условиях капиталистического производства. Иностранцы сохранились на самых высоких руководящих постах, но практически ис­чезли из среднего звена руководства29.

Хотя в ноябре-декабре P&G и делала самые печальные прогнозы, ре­зультаты первого квартала 1999 года оказались еще хуже. К апрелю объемы уменьшились настолько, что P&G была вынуждена сократить еще 65 со­трудников. В то же время после проведения опроса среди других западных нанимателей, работающих в России, P&G «конвертировала» зарплаты ос­тавшихся. Это значит, что зарплаты были переведены из долларов в рубли по курсу прошлого ноября. В итоге пересчет означал уменьшение зарпла­ты примерно на 20%. Такой шаг вызвал очевидное недовольство, но зато поставил P&G на один уровень с другими западными работодателями в России30.

В течение 1998-1999 годов P&G наблюдала, как ее объемы сократились больше чем на 50%, а потери компании составили примерно 100 миллионов долларов. Примерно половина этих финансовых потерь пришлась на еди­новременные выплаты, включая списание запасов и расходы на увольнение сотрудников и изменение контрактов с поставщиками и дистрибьюторами. Однако российское отделение P&G добилось успеха, выполнив краткосроч­ные цели, поставленные в условиях продолжающегося кризиса: к лету 1999 года денежные потери прекратились. Стабилизировав бизнес и максималь­но оптимизировав организацию, Л. Филипп и его коллеги готовились к решению задачи возрождения производства.