Создайте новую модель, которая покажет; что прежняя устарела.

Бакминстер Фуллер

♦

В рамках существующего законодательства о гражданском уча­стии доступность технологий не дала толчка движению в сторону проведения более глубоких консультаций или совместной работы. Основываясь па опыте проекта Peer-to-Patent, я попытаюсь об­рисовать, каким может стать институт консультаций в практике управления на основе совместного труда в политике. Моя цель — изменить восприятие понятия «участие» как чего-то необязатель­ного, требующего больших трат времени, по не приводящего ни к каким результатам, и продемонстрировать, что совместная работа — ключевой элемент эффективного управления государ­ством.

Для начала рассмотрим возможность применения модели Peer-to-Patent для совместного поиска информации в сфере защиты окружающей среды. Я предлагаю использовать набор инноваций, основанных па групповом подходе и совместной работе. Прежде всего, остановимся на стратегиях wiki в совместном процессе под­готовки документов и, что более радикально, в работе гражданских

жюри для общественного надзора за действиями властей. Если мы действительно хотим работать над реальным улучшением управ­ления, а не просто сотрясать воздух заявлениями о привлечении граждан, следует провести конкретные эксперименты, В этой главе несколько примеров таких экспериментов.

Peer-to-Patent — не панацея. И его дизайн — не единственно возможный для всех форм принятия решений. Ведь группы не мо­гут справиться со всеми проблемами. Официальная организация должна продекларировать задачу, к решению которой будет прило­жена мудрость толпы. Чтобы совместная работа приносила пользу, работа должна быть делима на части (именно поэтому краудсор­синг не работает в нейрохирургии). И, как объясняет Скотт Пейдж, организация «должна верить в то, что есть люди с нужными ин­тересами и подходящим складом ума, которых можно привлечь к обдумыванию проблемы»1. Так что успех управления па основе совместим работы — это по большому счету вопрос создания культуры, которая хочет избавиться от слабых звеньев. Без таких перемен в мировоззрении боязнь слов «Я не знаю» и нежелание обращаться за сторонней помощью еще не скоро покинут прави­тельственные институты.

Чтобы групповой подход заработал, он должен быть приспосо­блен к рассмотрению проблем по мере их поступления и поиску креативных стратегий для улучшения потока знаний в конкретном контексте. Одни проблемы, такие, например, как нехватка нуж­ных сведений в патентной экспертизе, требуют сбора информации. В других случаях придется проанализировать большие объемы дан­ных, например при поиске в документах скрытых нецелевых ассиг­нований или исключений из Закона о свободе информации. Может возникнуть необходимость в коллективном составлении положе­ния или регулирующих норм. Или потребуются новые решения, основанные па партнерстве между компаниями, некоммерческими организациями и частными лицами ради выполнения широкого спектра задач.

Хотя к проблемам прозрачности в правительстве и необхо­димости получать доступную, нужную и полезную информацию привлечено огромное внимание, участие и совместная работа не вызывают подобного резонанса. Возможно, так происходит

потому, что идеал вовлечения граждан в деятельность прави­тельства, в отличие от общественной жизни, кажется недосягае­мым, а может, и потому, что прежний опыт гражданского участия был неудачен и пи профессионалы в правительстве, пи обще­ственность еще не приняли теорию совместной компетенции или компетенции, основанной па совместной работе. А может, и потому, что до сих пор не было созвано пи одной специальной комиссии, чтобы изучить вопрос об изменении роли общества в управлении. Как и крупный бизнес, который с трудом меняет модели ведения дел, профессионалы, увязшие в ежедневной ру­тине, не проявляют политической воли к применению техно­логий для развития эффективности управления с помощью со­вместной работы.

Часть этой главы посвящена вопросу, почему нужна демокра­тия совместной работы и что правительство может сделать уже сейчас для развития своих институтов. В рамках этой дискуссии я хотела бы обратить особое внимание на роль политического лидерства в продвижении технологических инноваций и реформу. г**4® правительственных институтов. Администрация Обамы назна­чила первого государственного директора по технологиям, по­зиция которого подразумевает лидерство в переменах. Поскольку для каждого лидера применение инновационных, основанных на информационных технологиях подходов к решению проблем текущего политического момента является императивом, пет необходимости делать акцент на том, каким образом техноло­гии могут содействовать созданию институтов управления XXI в.

Но тем не менее эта глава представляет собой руководство (адре­сованное не только государственному директору по технологиям, но и другим лидерам) по реорганизации правительственных ин­ститутов и продвижению политики совместной работы с ком­паниями, социальными предпринимателями, университетами, региональными и местными властями, а также гражданскими общественными организациями за счет использования открытых технологий, открытых стандартов и новаторских практик. Пра­вительственные органы обычно не рассматриваются как место для внедрения инноваций, по лидерство способно изменить эту ситуацию.