Latet anguis in herba[107].

Vergilius

В такого рода «деликатных» конфликтных ситуациях PR-защита во многом зависит от характера действий гринмэйлеров, и в частности от атакующей PR-стратегии. Если имеют место активная информационная атака, внутренние массовые акции, то здесь большую роль будет играть стратегия «информацион­ной блокады»: блоки на размещение негативных материалов в СМИ, достижение преобладания собственных материалов и версии событий, ответная атака на шантажистов.

В случаях, когда имеют место локальные действия («подрыв­ная работа с коллективом», судебные иски), PR-защита выстра­ивается в направлении точечных спецпроектов и антикризис­ных программ.

Если компания столкнулась с профессиональными гринмэйле - рами, то в ходе кризисного аудита должна быть собрана инфор­мация обо всех аналогичных случаях, чтобы доказать злой умы­сел «обиженных акционеров». Для поддержания «своей версии» важно сразу заручиться публичным мнением не только чиновни­ков, но и авторитетных юристов, нанятых защищать компанию или выступающих с экспертным комментарием и анализом си­туации в качестве независимых экспертов (по договоренности).

Под видом профсоюзной организации в регионах действовала груп­па грамотных специалистов — юридически подкованных в плане от­ъема денег у больших корпораций. На протяжении нескольких меся­цев они вели работу со служащими компании, выясняя их проблемы и недовольство, после чего предлагали решать вопросы с руководством юридически, под эгидой их организации. В результате у руководства компании в Москве появились письма с просьбой выкупить земли в других регионах и перечислить деньги на деятельность организации: если деньги будут переведены на указанный счет, то «профсоюз» возь­мет на себя обязательства урегулировать ситуацию на предприятиях.

Здесь стояла следующая PR-задача: проинформировать, охва­тив максимальное количество, сотрудников предприятий (там, где еще не побывал «профсоюз») о настоящих целях данной организации и локализовать негативные настроения в коллективе.

По итогам экспертизы была разработана следующая антикризис­ная PR-программа под условным названием «Внимание, мотор!». Ко­манды консультантов под видом съемочной группы (под «легендой» московского телевидения) выезжают на предприятия и в течение двух недель проводят информационно-разъяснительную кампанию: сни­мают фильм, общаясь с сотрудниками на рабочих местах, в курилках, зонах отдыха... До коллектива доносится информация о том, кто та­кие на самом деле «профсоюзные товарищи» и чего они добиваются.

В качестве сложного примера можно привести ситуацию на круп­ном металлургическом предприятии в Сибири, где миноритарный ак­ционер (2% акций) попытался блокировать деятельность комбината с целью продать свой пакет по завышенной цене. Предприятие ба­лансировало на грани банкротства почти пять лет, и позитивные пе­ремены на комбинате начались после смены его собственника. Эту ситуацию компания, владевшая 2% акций и ранее уже неоднократно замеченная в подобных действиях, сочла удобной для корпоративно­го шантажа.

Тактика шантажистов была следующей: в течение года была ини­циирована серия судебных разбирательств по ключевым решениям руководства комбината. Представители компании — миноритарного акционера на заседания не являлись, естественно, проигрывали, а по­том снова и снова обращались в суд. Позже они открыто признались, что таким образом предлагали выкупить их акции. Правда, за пакет стоимостью $200 000-300 000 гринмэйлеры запросили $15 млн. В от­вет руководство комбината сделало им встречное предложение, пообе­щав за эти деньги продать не 2%, а контрольный пакет предприятия. Вместо ответа компания направила письмо в Совет безопасности с за­явлением о неправомерности действий руководства. Совбез поручил Прокуратуре РФ разобраться, и на предприятие нагрянула прокурор-

ская проверка. Оказавшись вовлеченным в конфликт, руководство ком­бината предприняло некоторые PR-действия по защите.

Незамедлительно было принято решение о максимальной публич­ности всего происходящего. В СМИ был опубликован ряд материалов, в которых подробно разъяснялась позиция менеджмента предприятия. Действия миноритарного акционера интерпретировались как корпо­ративный шантаж, что подтверждалось рядом фактов. Руководители комбината активно давали интервью и комментарии прессе. При этом гринмэйлеры информационную войну проиграли. Проводимые еди­ничные действия — размещение обращений от имени акционеров — комплексного эффекта не достигли.

В итоге общественное мнение оказалось на стороне руководства комбината, что имело решающее значение для позиции региональ­ных и федеральных органов власти, вовлеченных в конфликт. Отчет прокуратуры по проверке свидетельствовал о том, что сведения о на­рушениях руководства комбината, на которые указывала компания — миноритарный акционер, не подтвердились и оснований для проку­рорского реагирования не нашлось.

Рассмотрим обратный случай, когда ущемлены законные ин­тересы миноритарного акционера, а продавать пакет не хочется или предлагаемая цена не справедлива. Стратегия PR-кампании миноритарного акционера по защите своих интересов может выглядеть следующим образом. Если стоит задача побудить соб­ственника к переговорам и компенсации ущерба и есть надежда на урегулирование конфликта мирным путем, то в этом случае все сводится к организации ряда точечных PR-акций, сопрово­ждающих юридические мероприятия, в частности подачу исков в суд. Организуется «утечка информации» по ситуации вокруг предприятия в СМИ, выход нескольких комментариев и заяв­лений спикеров компании-миноритария.

Если «мягкая» стратегия защиты интересов не срабатывает или изначально понятно, что информационной войны не избе­жать, то стратегия PR-кампании будет развертываться по схеме «интенсивный старт» (запуск большого количества материалов, сопровождающих подачу исковых заявлений) с последующим комплексным развитием PR-атаки.

Прогнозируя ответные действия противника, нужно учиты­вать, что решение будет приниматься им исходя из расчетов стой-
мости затрат на ведение судебных процессов, имиджевых рисков, в сравнении с размером той компенсации, которую придется вы­платить миноритарию. Поэтому одна из ключевых задач на стар­те PR-кампании — показать, что конфликт будет интенсивным, максимально затратным и проблемным для противника.

Сценарий «мягкого» информационного давления на против­ника с целью принятия решения о мирном и быстром его уре­гулировании представляется в большинстве случаев наиболее адекватным. Но на выбор той или иной PR-стратегии можно ре­шаться только после проведения полной экспертизы ситуации.

Пример «жесткого» варианта действий имеет смысл рас­крыть применительно к одному из таких корпоративных спо­ров, имевших место вокруг крупного предприятия.

Предприятие принадлежало нескольким акционерам, основным из которых (70%) являлась ФПГ. Акционеры предприятия одобрили продажу основных инфраструктурных активов 100%-ной дочке ФПГ, причем вывод активов был осуществлен по ценам, очевидно ниже ры­ночных, после чего сохранилась только оболочка компании и реаль­ная стоимость компании и акций резко снизилась.

Компания-миноритарий, осознав произошедшее и подсчитав убыт­ки, решилась отстаивать свои интересы в суде, поддержав свои действия с помощью технологий PR. Общая цель PR-кампании — компенсировать причиненный ущерб — была конкретизирована следующим образом:

• с помощью судебных решений добиться признания действий ме­неджмента мажоритария незаконными с последующим возмеще­нием ущерба, в частности оспорить решение внеочередного обще­го собрания акционеров и вернуть обратно выведенные активы;

• побудить менеджмент ФПГ вступить в переговоры и предложить компенсацию ущерба; как вариант — обмен акций предприя­тия на акции дочерней компании, куда были выведены активы.

Перед технологами стояли следующие задачи:

• привлечь внимание целевых групп к проблеме, сделать конфликт максимально публичным, распространить информацию о неза­конных действиях компании, приведших к ущемлению интере­сов миноритариев;

• сформировать свою версию событий, которая будет выглядеть убедительнее, нежели интерпретация событий противника;

• провести интенсивный старт информационной кампании, чтобы, во-первых, запустить «информационную волну», во-вторых, при-

влечь внимание противника и дать понять, что этот конфликт­ный процесс дорого ему обойдется, если не будет быстро урегу­лирован;

• подготовиться к вероятным действиям противной стороны и вы­строить эффективное оппонирование в случае негативной ин­формационной кампании в отношении компании-миноритария.

Разработке и реализации планируемой PR-стратегии предше­ствовала большая информационно-аналитическая работа: сбор информации по целевым органам власти, топ-менеджменту фи­нансовой группы с использованием как открытых источников (информация об участии финансовой группы в подобных кон­фликтных историях и результатах), так и закрытых баз данных, инсайдерской информации из финансовой группы (об особен­ностях психологии топ-менеджеров, системы мониторинга СМИ, алгоритма принятия решений) Использовались методы бесконтактной психодиагностики в отношении руководства компании — основного акционера.

Был запущен регулярный мониторинг СМИ, в котором фик­сировались и анализировались все публикуемые материалы по теме, выступления противника, заявления чиновников.

Разработка медийной и PR-стратегии включала в себя анализ исходных данных, составление пошагового плана реализации стратегии, описание особенностей целевых групп, определение целевых СМИ и основных месседжей, медиапланирование, пла­нирование спецпроектов.

А дальше началось самое интересное. «И грянул гром среди ясного неба» — ФПГ вдруг обнаружила, что весь процесс выво­да активов предприятия подробно представлен не только в ис­ковом заявлении, но и в ключевых деловых СМИ. Для финан­совой группы это был серьезный удар по репутации.

Информационная кампания проходила также в специализи­рованных СМИ, традиционно активно освещающих корпора­тивные конфликты в интернет-СМИ и информагентствах. Су­дебные разбирательства, начатые компанией-миноритарием, сопровождались пресс-конференциями и интервью со спике­рами компании.

Публикуемые в СМИ материалы рассылались другим акционерам-миноритариям, а также переводились на иностран­ные языки и распространялась затем по деловым партнерам финансовой группы в России и за рубежом.

Особенно эффективными оказались специальные техно­логические проекты, в частности спецпроект «беспокоящий опрос», проведенный в целях привлечения внимания и воздей­ствия на целевые органы власти.