Самое сильное оружие менеджера в традиционной системе управления — возможность уволить сотрудника. Всем хорошо известно, как часто оно используется против пьяниц, прогульщиков, несунов, бракоделов, людей, которые не обладают требуемой квалификацией, против несогласных и выступающих против руководства. За правом уволить человека с ра­боты менеджер чувствует себя как в броне, защищенным со всех сторон. Другое дело, что система увольнений порождает у людей, работающих в компании, ощущение временности своей работы, лишает их инициати­вы и творчества. Если человек знает, что рано или поздно он будет уво­лен, то грех не воспользоваться ситуацией и прибрать к рукам как можно больше, чтобы не было потом бесконечно больно за бесцельно прорабо­танные годы.

В репрессивном менеджменте считается едва ли не подвигом, когда но­вый руководитель сразу начинает свою деятельность с массовых увольнений, особенно, если речь идет о предприятии, находящемся в трудном финансо­вом положении. Сократил штаты, уволил «лишних» людей и, казалось бы, основные проблемы позади. На самом деле этими действиями закладывает­ся мина под все будущее компании. Конечно, могут быть практически без­надежные ситуации, когда иного пути для вывода предприятия из кризиса нет; ресурсов, какими располагает менеджер, недостаточно для того, чтобы на фазе вывода предприятия из экономической «ямы» иметь возможность сохранить весь персонал. Иными словами, здесь уже требуется «хирургичес­кое вмешательство», чтобы предприятие смогло выжить, восстановиться и получить импульс для своего развития. Но тогда, как мы считаем, дело чести менеджера найти такое решение проблемы, что бы ни ушедшие работники,

ни оставшиеся на предприятии не восприняли это как неотъемлемый эле­мент системы руководства у новой команды менеджеров.

Логическое развитие идеи отказа от наказания неизбежно приводит к идее о пожизненном найме. Когда впервые произносишь эти слова, то со­беседники, кто бы они ни были, сразу напрягаются. Напрягаются и руково­дители, и рядовые сотрудники. Для менеджеров это вообще дикие слова, за которыми их полная беспомощность перед недобросовестными работника­ми, жуликами, выпивохами. Если нет угрозы увольнения и, более того, воз­можности уволить таких людей, то что заставит их работать как следует, что заставит соблюдать дисциплину, подчиняться указаниям? Для сотрудников организаций эти слова тоже таят много неизвестного и, следовательно, вы­зывающего опасения. Что это — кабала на всю жизнь, как при крепостном праве? Значит, руководство компании будет всячески препятствовать уходу людей из организации, начнутся звонки на новые места работы, нелицеп­риятные характеристики и т. п. Кстати, именно так восприняли поначалу эти слова и сотрудники Московского перестраховочного общества. Нет, на самом деле, пожизненный найм в системе альтернативного менеджмента представляет собой не что иное, как одностороннее обязательство фирмы не увольнять сотрудников, но отнюдь не препятствовать их уходу из ком­пании, если работа здесь перестала их устраивать. Более того, в уходе не сле­дует винить самих бывших сотрудников, а вновь нужно искать причины в системе. Что заставило человека принять такое решение? Почему работа в компании ему не нравится? Что в другой организации стало для него более привлекательным? Ответы на эти вопросы могут на многое открыть глаза менеджерам, могут заставить их по-новому взглянуть на совершенно при­вычные до этого времени вещи, то есть стать основой для совершенствова­ния компании и отношений внутри нее.

При пожизненном найме у сотрудников компании появляется чувство причастности ко всем делам фирмы, ответственность за ее процветание, желание внести свою лепту в ее развитие.

Кеннет Клок, Джоан Голдсмит «Конец менеджмента»:

«Наконец, осталось сказать о работе как о способе самовы­ражения. Работа выступает здесь как источник целостности, самооценки, формирования ценностей, характера, то есть становится генератором тех качеств, которые позволяют нам определиться, кто мы есть, давая возможность почувствовать удовлетворение от себя и своей трудовой деятельности».

В той же Японии такая система внедрена почти повсеместно. Вот один из самых ярких примеров. В соответствии с программой семинара, о кото­ром мы уже упоминали, было организовано посещение корпорации Matsu­shita electric industrial Со. в г. Осака. Корпорация Matsushita в России хорошо известна: в этот холдинг входят такие известные предприятия (торговые марки), как Panasonic, National, Technics, Quasar. Бюджет корпорации срав­ним с бюджетом Российской Федерации. Компания была основана в 1918 г. Коносуке Мацуситой и вначале состояла всего из трех сотрудников: самого Мацуситы, его жены и ее брата. Начинали они с производства патронов для лампочек.

Сегодня это гигантская организация, состоящая из множества пред­приятий, расположенных во всех частях света. Общая численность работа­ющих более 300 тыс. человек. Годовой бюджет более 60 млрд. долл. Также, как в большинстве других ведущих японских промышленных гигантов, здесь массовое производство в основном выведено за пределы страны, глав­ным образом, в страны Юго-Восточной Азии. В одном Китае у корпорации более 50 заводов. В самой Японии остались, фактически, научно-исследова­тельские подразделения. Такой центр находится как раз рядом с головным офисом корпорации.

Как следствие отказа от идеи наказания на предприятиях корпорации отсутствуют увольнения. Кто-то из участников семинара, узнав из годового отчета Matsushita, что за прошедший год численность сотрудников снизи­лась на один процент, спросил заместителя председателя совета директо­ров концерна г-на Мацуситу (племянника основателя корпорации), куда же делся этот процент, не были ли эти люди сокращены? Он разволновался и обиженно ответил, что ситуация в прошлом году действительно потре­бовала сокращения штатов на один процент. Однако за всю историю ком­пании ни один сотрудник не был уволен! Они просто предложили людям предпенсионного возраста, желающим раньше уйти на отдых, сделать это, с оплатой пенсии за счет компании. И только те, кто согласился на эти ус­ловия, ушли из компании.

В Японии давно осознали, что только уверенный в своем завтра чело­век способен работать по-настоящему творчески, с полной отдачей.

В связи с системой пожизненного найма возрастает значение принципа подбора сотрудников, чтобы в дальнейшем не пришлось тратить дополни­тельные ресурсы на перевоспитание людей или на их обучение тому, что они уже должны были бы знать и уметь. Японцы такую систему выстроили. На­бор новых сотрудников, по крайней мере на крупные предприятия, произво-

дится среди выпускников университетов. При этом со студентами компании начинают знакомиться заранее. Всесторонне изучают их, собирают отзывы преподавателей, подключают к выполнению отдельных работ. Другими сло­вами, берут на работу уже хорошо известного им специалиста.

Обе стороны принимают неформальные взаимные обязательства: со­трудник осознает, что он пришел в компанию на всю жизнь, до пенсии, а компания обязуется уважительно к нему относиться, не наказывать, не уволь­нять, способствовать его развитию и продвижению. Каждый новичок прохо­дит по всем подразделениям корпорации, пробует свои силы на всех участках работы. Тем самым он узнает производство от «а» до «я», и его наставники лучше узнают его наклонности и способности. Переход на другой участок работы в дальнейшем тоже не только не возбраняется, но и приветствует­ся, потому что человек должен работать с удовольствием, получать радость от своего труда. Это не просто красивые слова — сейчас главной проблемой в сфере менеджмента многие ведущие японские специалисты считают как раз проблему получения человеком радости от того, что он делает на работе. Ведь то, что делается с интересом, с желанием, что доставляет человеку ра­дость, делается на порядок эффективнее и качественнее.

Даже если оказывается, что человек не в состоянии выполнять свою ра­боту, японцы исходят из принципа, что не бывает людей, которые не могут делать никакую работу, человеку находят другое применение.

Поэтому здесь не принято переходить из одной компании в другую. Такого человека просто не поймут и могут не принять на работу в другой компании. В самом деле в системе взаимоуважения сотрудника и компа­нии такой переход выглядит странным. Но в условиях, когда главным ка­питалом становятся знание и творческая энергия людей, разве можно ина­че побудить людей выкладываться в интересах компании и защитить ее от утечки информации к компаниям-конкурентам, чем, обеспечив его заинте­ресованность работать именно на этом предприятии, которое становится для него второй семьей? Многие специалисты в Японии подметили очень интересный факт — после ухода на пенсию отношения с бывшими сослу­живцами остаются первостепенными для большинства японцев.

Кто-то может сказать, что такая система приводит к исчезновению рынка труда, что служит непременным элементом существования и роста эффек­тивности рыночной системы производства. Опыт Японии опровергает этот, казалось бы, бесспорный тезис. Рынок труда, безработица нужны лишь в сис­теме традиционного менеджмента как дополнительный способ принуждения людей к неинтересному или даже ненавистному труду. При применении ме-

тодов альтернативного управления необходимость в этих способах воздейс­твия на сотрудников исчезает. Человек, будучи уверенным в завтрашнем дне, видя свою перспективу, чувствуя внимание и заботу со стороны менеджеров, получая радость от работы, сам будет работать «с огоньком».

Билл О’ Брайан, президент Hanover Insurance:

«Всестороннее развитие наших людей необходимо для достиже­ния нашей главной цели — создать совершенную корпорацию».

В то же время следует учитывать, что пожизненный найм налагает серьез­ную дополнительную ответственность на менеджеров, требует наличия допол­нительных ресурсов, глубокого понимания выгод такой системы от других со­трудников компании. Как быть, если человек страдает алкоголизмом? Сегодня для абсолютного числа управленцев здесь никакой проблемы нет — уволить и все тут. Был сотрудник-пьяница — была проблема, уволили человека — нет проблемы. А если теперь увольнять нельзя, то что делать? Оказывается, что ва­риантов на самом деле не так уж и много — надо организовать лечение челове­ка. Да, это потребует ресурсов, нервов и времени. Но, если в результате удастся достигнуть желаемого, то это сторицей окупит все усилия и затраты. В нашей компании есть такие примеры, и они лучшая награда для нас.

Что, наконец, делать, если, несмотря на все усилия, сотрудник ведет себя неправильно: недисциплинирован, действует вопреки интересам фирмы и т. п. Да, на этот случай нужны некие противовесы. Это может быть система изменения режима работы человека, например, ему предлагается выполне­ние той же работы, но уже на условиях договора подряда с оплатой по факту выполнения задания. Это может быть изменение системы оплаты его труда, когда только часть зарплаты ему гарантирована, а остальную часть он полу­чает опять-таки по факту выполнения работы в срок и качественно.

На большинстве японских предприятий подобные проблемы в принципе отсутствуют, так как там нет массовых нарушений дисциплины. Мы же нахо­димся в других условиях, у россиян, к сожалению, более свободный подход к этой проблеме, поэтому приходится приспосабливать систему пожизненного найма к российской действительности. Но разве это не вызов первому лицу?

Скептики напоследок могут предъявить основной аргумент против по­жизненного найма, мол, наше трудовое законодательство подобного поло­жения вещей не допускает в принципе. Действительно, это так. Одному из авторов довелось участвовать в работе экспертного совета при Комитете по социальной политике Государственной Думы РФ, где обсуждались различ-

ные варианты Трудового кодекса РФ, и где представители правительства и ряда политических партий, что называется, с пеной у рта доказывали, что без упрощения процесса увольнения работников нельзя обеспечить успеш­ное развитие бизнеса, а следовательно, и экономики?!

Нужно сказать, что в этом ничего удивительного нет. Вообще, все, что до сих пор было сделано в человеческом обществе, с точки зрения выстраивания и регулирования общественных отношений, мало приспособлено к новой системе менеджмента. Ему приходится с большим трудом пробивать себе дорогу. Но если есть воля, то обойти можно любые преграды. В конце кон­цов Трудовой кодекс — это лишь формальные нормы, и никто не может за­претить выстраивать отношения внутри фирмы на неизмеримо более совре­менных и перспективных, значительно более комфортных для сотрудников принципах. К тому же, согласитесь, любой договор, в том числе и трудовой, может быть нарушен, если он перестал соответствовать коренным интересам сторон. А вот принципы, лежащие в основе альтернативного менеджмента, если они стали внутренним убеждением первого лица, будут соблюдаться им и без фиксации в формальных юридических документах.