Мосле того как Ягер покинул Японию в 1989 году в связи с новым назна­чением, перемены, вызванные «Большим скачком», продолжались еще несколько лег. В 1990-м годовой объем продаж P&G в Японии перевалил через отметку в миллиард долларов, и компания выделила 215 миллионов долларов на строительство штаб-квартиры, совмещенной с технологическим центром, на острове Рокко в заливе Осака. Эта группа НИОКР стала зримым символом отношения компании к японскому рынку как к полигону инно­ваций. Построенные лабораторные мощности были призваны поддерживать инициативы P&G не только внутри Японии, но и по всей Азии, поскольку компания продолжала широкую экспансию в этом регионе28.

В начале 1990-х, однако, стремительный рост японской экономики за­метно затормозился. Чтобы поддерживать объем продаж на постоянном уровне, в период между 1991 и 1995 годами P&G снижала цены в среднем на 3% в год, по конкуренты поступали так же, что приводило к снижению объемов продаж и прибыльности. Компания попала в порочный круг: понижение цен требовало снижения себестоимости продукции, которое в свою очередь приводило к снижению производительности, а оно, опять - таки, — к необходимости снижения цен. Наиболее ожесточенной ценовая конкуренция была в сегменте моющих средств. В какой-то момент стои­мость воды на одну стирку превзошла стоимость стирального порошка. P&G усугубила трудности своим решением удалить отбеливатель, активи­руемый при низких температурах, из состава Ariel в целях экономии затрат. Эта мера лишила продукт одного из его отличительных свойств и открыла дорогу критическим утверждениям о том, что это моющее средство уже не может считаться высококачественным29.

В 1996 году на собрании руководства компании в Цинциннати, посвя­щенном обзору состояния дел с брендами P&G в каждой категории про­дуктов по всему миру, руководители пришли к неутешительным выводам. Боб Макдональд, генеральный директор по категориям средств для стирки и средств по уходу за волосами в отделении P&G Asia (преемник P&G Far East), вспоминал обсуждение достоинств каждого бренда: «Мы продолжали слышать, что наши бренды — лучшие, за исключением Японии». Сам он услышал это из уст А. Дж. Лэфли, руководителя высшего ранга, курировав­шего бизнес P&G в Азии. Лэфли отмечал, что фраза «за исключением Японии» уже становилась своего рода присказкой. Фактически, как он до­кладывал перед советом директоров, только два из четырнадцати брендов P&G — губная помада и жидкое моющее средство Bonus — явно выигрыва­ли в конкурентной борьбе. Даже бренд Whisper проиграл японскому конку­ренту, чей продукт обещал «исключительную защиту». Все эти проблемы выразились в снижении темпов роста и сокращении рыночной доли P&G Japan. Повышение курса иены в период между 1992-1995 годами (со 126 до 85 иен за доллар) на время затушевало серьезность проблемы. К 1996 году, однако, уже ничто не могло скрыть необходимость немедленных и ради­кальных мер30.

P&G опять сменила руководство японского отделения, поставив во гла­ве него Макдональда. При поддержке Ягера и Лэфли Макдональд быстро сколотил новую команду и начал предпринимать решительные меры для укрепления ценовых позиций компании. Компания списала убытки на сумму 71 миллион долларов, закрыла два завода и несколько контор и складов, отправила на пенсию или уволила более 1100 человек, то есть более четверти всего персонала. В то же время новое руководство, опять же при поддержке Ягера и Лэфли, провозгласило свое новое видение роста и сформулировало стратегию по его достижению. Эта стратегия была по­строена на опыте «Большого скачка» и вновь делала акцент на инновациях, но в то же время предусматривала изменение правил игры и укрепление организационной структуры31.

Инновации начались с коренной перестройки существующих продук­товых линий. Менеджеры по продвижению бренда Ariel, например, стали работать в тесном контакте с потребительскими экспертными советами и установили, что потребители хотели бы, чтобы их белье при стирке не только очищалось и отбеливалось, но и дезинфицировалось. Задействовав свою научно-исследовательскую базу, P&G изменила рецептуру Ariel, при­дав стиральному порошку дезинфицирующие свойства (очень выгодное качество, по-японски называющееся seiketsu), и популярность бренда сразу начала расти активнее, чем у Attack. Аналогичные меры помогли вернуть популярность бренду Whisper32.

Во второй половине 1990-х P&G один за другим выпускала новые про­дукты и расширения существующих продуктовых линий, в среднем по десять новых за год. Целью было выводить на рынок «продукты, четко

выделяющиеся, часто уникальные и всегда лучшего качества»33. Среди но­вых продуктов, которые шли на продажу с надбавкой, были и безусловные новинки, такие как Pampers Pants, и заново позиционируемые бренды, например серия средств по уходу за кожей SK-II, которая получила большую популярность. P&G Japan также вывела на рынок через местного посред­ника бренд Pringles. Этот продукт тоже оказался успешным, и P&G в конце концов сформировала собственную команду продавцов на местах, с тем чтобы иметь возможность вести статистику продаж регулярно, год за го­дом34.

И снова P&G пыталась скорректировать правила конкурентной борьбы с помощью инновационных продуктов и маркетинговых методов. В 1995 году она выпустила на японский рынок концентрированную жидкость для мытья посуды под маркой Joy, которая стала в конце 1990-х тем же, чем были прокладки Whisper десятилетием раньше, — блокбастером. Бренд Joy был создан на основе новейшей технологии удаления жира и к тому же имел компактную и удобную упаковку. За два года рыночная доля этого бренда выросла до 20%, даже несмотря на то, что он продавался на 20% дороже, чем аналоги Као и Lion, и стал лидером рынка в сегменте концентрирован­ных жидкостей для мытья посуды33.

P&G также внедрила на японском рынке систему эффективных откликов на запросы потребителей (Efficient Consumer Response, ECR). Результатом стало упрощение цепей поставок, прекращение практики временных сни­жений цен и крупных скидок, а также внедрение международных систем стандартов, таких как электронный обмен данными. В то же время P&G как организация стала намного более эффективной: теперь ей хватало вдвое меньшего числа заводов и всего 10% складских площадей по сравнению с тем, что было раньше36.

К началу XXI века отделение P&G Japan вновь стало одним из самых крепких зарубежных филиалов компании. Под руководством Вернера Гейс - слера это отделение достигло годового дохода в 1,7 миллиарда долларов, стало более рентабельным и демонстрировало более быстрый рост, чем любой из конкурентов, даже несмотря на общий спад в экономике. P&G Japan также стала испытательным полигоном для новых продуктов и идей для корпорации в целом. Как выразился Макдональд, «Япония — это меч­та разработчика новых технологий»37.