Procter & Gamble занялась решением этих проблем, предприняв целый ряд инициатив в начале 1980-х годов. Генеральный директор компании Джон Смейл сделал сокращение операционных расходов основным ее приорите­том и осознал, что эти усилия потребуют проведения систематических изменений во всех областях ее деятельности, включая то, каким образом компания распределяет и продает свою продукцию. Смейл и Том Лейко, исполнительный вице-президент P&G, побуждали также сотрудников к созданию межфункциональных команд для решения деловых задач: от возрождения малоприбыльных брендов (например, Pringles) до ускорения темпов инноваций. Тем временем несколько групп внутри компании неза­висимо друг от друга пытались применить в своей работе принципы все­общего качества, обращая при этом внимание не только на качество про­дукта или производственного процесса, но и на повышение эффективнос­ти всех операций компании. Дэвид Суонсон, старший вице-президент по техническим вопросам (инжинирингу), стал горячим сторонником учения У. Эдвардса Деминга, известного специалиста по управлению качеством. Высоко ценимый в Японии, где его именем назвали одну из самых пре­стижных промышленных наград, присуждаемую за достижения в области повышения качества, Деминг совершенно не был пророком в своем оте­честве вплоть до конца 1970-х годов, когда к нему начала прислушиваться небольшая группа американских производителей, в том числе P&G.

После участия в проводимых Демингом семинарах, вспоминает Суонсон, «несколько мужественных инженеров [P&G]» начали работу над сравни­тельно небольшими проектами, которые, тем не менее, привели к значи­тельным «прорывам в области качества продукции, надежности заводов, роста производительности труда и сокращения издержек»1. Эти успехи «демингизировали» (оказали большое впечатление на) Суонсона, который, в свою очередь, убедил Лейко, что общая инициатива по повышению ка­чества сможет предоставить компании «механизм для значительного улуч­шения наших способностей к превращению потребностей и предпочтений покупателей в продукты с превосходными рабочими характеристиками». Лейко и Суонсон договорились о посещении P&G старшими коллегами из таких компаний, как ЗМ и Motorola (где Джон Пеппер являлся членом совета директоров), которые целиком восприняли идеи повышения качес­тва, и о том, чтобы Деминг провел неделю в P&G. Эти решения помогли придать начальное ускорение движению за всеобщее качество, для осущест­вления которого компания учредила корпоративное бюро качества под руководством вице-президента Марвина Уомака’.

Еще одним свидетельством изменений стала готовность Procter & Gamble прислушаться к мнению розничной торговли. P&G, издавна воспринимав­шаяся (и высмеивавшаяся) торговыми организациями как один из наибо­лее самоуверенных, диктаторских и деспотичных производителей, начала пересматривать и частично изменять свои устоявшиеся методы и модели поведения. Компания, например, предоставила отдельным торговым орга­низациям большую свободу в размещении рекламы и выборе брендов для продажи и продвижения с учетом условий местного рынка6.

Тем временем и торговые клиенты, и P8cG пытались оценить серьезные перемены, коснувшиеся их операций и структуры. Доступ к новым инфор­мационным технологиям, таким как устройства для чтения штрих-кодов и персональные компьютеры, побудил P8cG провести в сотрудничестве с некоторыми из торговых предприятий эксперименты по созданию и сов­местному использованию электронной базы данных. Освоив японский метод доставки товаров по требованию, по принципу «точно вовремя», P&G объ­единила свои усилия с некоторыми из клиентов для исследования методов снижения запасов на складе и обеспечения своевременного пополнения ассортимента розничной торговли. Последовали и дальнейшие изменения, связанные с более эффективными методами сбыта и централизацией заку­почной стратегии в руках все более крупных и развитых клиентов. Неко­торые реформаторы внутри системы продаж P&G начали сомневаться в дальнейшей целесообразности традиционной практики компании, рассы­лавшей целую армию торговых агентов для получения заказов от менед­жеров конкретных магазинов, что требовало значительных затрат. Рефор­маторы испробовали во Флориде альтернативную модель. Пара торговых представителей стала заниматься заказами по целому ряду продуктов, про­изводимых разными продуктовыми отделениями компании, и P&G полу­чила более полное представление о формировании стратегии закупок и процессе принятия решений своих клиентов.