Еще одним признаком внутреннего здоровья компании стал ее своевремен­ный переход на рекламу по радио. К моменту появления радиовещания Procter & Gamble размещала в журналах больше рекламы, чем другие ком­пании отрасли, и по затратам на нее опережала Colgate (3,3 миллиона дол­ларов против 2,3 миллиона долларов соответственно). Иными словами, она сделала крупную ставку на ведущее средство массовой информации того времени. Но ситуация в области рекламы вот-вот должна была пережить воистину сейсмическое потрясение. В конце 1920-х годов появилось новое средство массовой информации, которое требовало рекламы нового типа49.

В 1932 году Procter & Gamble выступила в роли спонсора радиоспектакля «Семейство Паддл» (The Puddle Family), популярной мыльной оперы. Своего рода предтеча «Мамаши Перкинс» (Ма Perkins), наиболее успешной и долгой мыльной оперы P&G, эта передача помогла возвестить о приходе нового средства массовой информации, а для компании — о начале новой рекламной эры

Радио потребовалось время, чтобы утвердиться в качестве средства массовой информации: основной формат радиовещания (коммерческое вещание по общенациональным сетям, финансируемое за счет рекламы корпораций) мед­ленно, шаг за шагом обретет форму на протяжении 1920-х — начала 1930-х годов, пока радиостанции, студии и коммерческие спонсоры экспериментиро­вали с различными способами составления программ. Procter & Gamble сыгра­ла в этом процессе самоопределения ведущую роль, выступив с серией твор­ческих (и дорогостоящих) инициатив. В 1933 году, с национальным дебютом «Мамаши Перкинс» (Ма Perkins), компания отыскала подлинную формулу успеха. Мыльные оперы стали неотъемлемой принадлежностью радиовещания и главной опорой маркетинговых кампаний P&G. К тому моменту как Депрес­сия в конце 1930-х годов начала спадать, P&G завоевала прочную позицию в качестве одного из крупнейших рекламодателей в эфире. Точно так же, как сорок лет тому назад с журналами, P&G начала осваивать новое средство мас­совой информации, пока оно находилось на стадии эксперимента, и нашла творческий, яркий способ ввести туда рекламу своих брендов.

Тем временем стратегический ландшафт успел стабилизироваться. На протяжении 1930-х годов P&G продолжала развивать практически все на­правления своего бизнеса в двух крупных секторах экономики: производстве мыла (в том числе хозяйственного) и продуктов питания (кулинарного жи­ра, составляющего приблизительно треть всего объема продаж). Эти рынки, особенно рынок моющих средств, были сильно фрагментированы. Согласно журналу Fortune, в 1939 году Procter & Gamble представляла на рынке около 200 брендов, в том числе 140 брендов мыла. При этом самыми успешными были шесть брендов компании, которые достигли высоких объемов продаж и захватили значительные доли рынка: P&G White Naphtha (наиболее круп­ный бренд по объему продаж, хотя и приносящий сравнительно небольшую прибыль), Oxydol (лидер по доходам, обеспечивающий более высокую при­быль), Ivory (в том числе Ivory Flakes и Ivory Snow), Chipso, Crisco и Camay (которые тоже обеспечивали относительно высокую прибыль)30.

Компания, безусловно, добилась успеха. Однако ее положение нельзя было назвать безоблачным. В частности, в ключевой области, которой счи­талось производство хозяйственного мыла, P&G по-прежнему находилась в поисках решающего преимущества. Как охарактеризовал эту ситуацию Р. А. Дункан, один из работавших на P&G исследователей, «разрыв между ведущей позицией P&G и догоняющими ее конкурентами все время был достаточно невелик, а значит, и призами за победу приходилось делиться»31.