Огромная разница в подходах двух систем к поставщикам. Для традицион­ного менеджмента — это отбор на основании цены, чем она ниже, тем пос­тавщик предпочтительнее. Вопросы качества поставки, сроков выполнения заказа как бы отходят на второй план. Если поставщик не удовлетворяет по каким-то причинам, то его просто заменяют новым, подобранным по тем же критериям. Кому-то может повезти, и будет найден надежный постав­щик, с которым завяжутся долгосрочные партнерские отношения. Но чаще случайность выбора приводит к потребности снова искать замену, — и так до бесконечности. В результате организация все время не уверена в своих поставщиках, более того, наученная горьким опытом предыдущего обще­ния с ними, она вынуждена выставлять мощные контрольные службы, что­бы хоть как-то попытаться отсеивать некачественные поставки.

Новый менеджмент предлагает диаметрально противоположное — партнерство на всю жизнь. Опять-таки образ, на первый взгляд, как буд­то бы оторванный от реальности, своего рода альтруизм. Но оказывается, что такой подход не только возможен, он просто не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Почему? Просто иначе невозможно совер­шенствовать услугу, нельзя даже быть уверенным в качестве своей услуги без «вовлечения» поставщика. Наверное, у каждого читателя было немало примеров, когда поставщик срывал вам сроки, поставлял не то, что нужно, либо поставлял товар, оборудование, которые, практически сразу, требова­ли либо ремонта, либо замены.

Оказывается, в любой фирме очень много поставщиков, и они по-разному влияют на качество процессов. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?». Там, где поставщик и его услуги являются критическими с точ­ки зрения качества продукции или услуг фирмы, например, поставка некачественного сырья ведет к выпуску некачественных изделий, надо заниматься, прежде всего, выстраиванием правильных отношений с поставщиком.

Как мы, в Московском перестраховочном обществе, подбираем постав­щика, что хотим от него:

— ожидаемого нами качества услуги на сегодня. Может ли он ответить на вопрос, в каких пределах варьируются дефекты в услуге, которую он нам предоставляет. Очень много поставщиков не в состоянии ответить на этот вопрос, потому что для этого нужно оценивать качество своей услуги, то есть выходы, но в большинстве организаций этого не делается;

— готовности переходить «юридические пороги». Очевидно, что пос­тавщик лучше знает свой товар или свою услугу, поэтому он должен при­ходить к нам с предложением новых программ или участвовать вместе с нами и с учетом существующих проблем в разработке процессов, удовлет­воряющих наши потребности;

— готовности к совершенствованию. То есть к учреждению бизнес - процессов, если они еще не выделены, к систематической работе по их улучшению, постоянной нацеленности на повышение качества своих то­варов или услуг;

— открытости цены. Как поставщик назначает цену? Безусловно, есть необходимость прояснить этот вопрос, потому что иначе, приступив к рабо­те с ним сегодня, мы рискуем его потерять, если завтра он увеличит цену. А поиск нового поставщика — очень дорогостоящий и длительный процесс.

Процесс подбора поставщика, безусловно, хлопотный, но он дает ор­ганизации возможность найти подходящие компании и людей, которые не подведут, будут держать общий темп и гарантируют совершенствование своих товаров или услуг, а значит, будут способствовать своей и общей с клиентом конкурентоспособности.

Давайте зададим себе вопрос, а в чем интерес поставщика? Ведь к нему предъявляется столько требований, почему он должен стремиться их выполнять? Ответ только один — потому что он имеет гарантирован­ный заказ на всю жизнь. Например, для поставщика крупной компании, это не что иное, как выживание. Когда, проходя через все тернии бизне­са, он получает стабильного заказчика, то такое сотрудничество является мечтой любого поставщика. И, если наступают трудные времена, заказ­чик, авансируя его работу, помогает преодолеть проблемы. Становится понятно также, что в такой связке выживаемость поставщика на порядок выше. Вот почему нормальный поставщик очень заинтересован в таких отношениях. Именно так построена работа с поставщиками в концерне

Toyota. Эта компания работает более чем с тремя тысячами поставщиков, причем отслеживает их работу в «четвертом колене», то есть тех предпри­ятий, которые поставляют сырье и исходные материалы поставщикам ее поставщиков.