План как директива или как ожидание
![](https://proizvodim.com/wp-content/themes/Pacifica/images/date.png)
![](https://proizvodim.com/wp-content/themes/Pacifica/images/user.png)
Хорошо известно, что в системе традиционного управления плановое задание — это фетиш, на который все молятся с истовостью истинно верующих. Однако сама идея плана имеет большой изначальный порок: если план завышен, и требуемых ресурсов для его выполнения нет, то он лишь разрушает отношения внутри организации, так как все прекрасно понимают, что плановые задания носят произвольный и нереальный характер, а стремление к его выполнению во что бы то ни стало ведет к снижению качества, то есть в итоге организация получает большое количєство при низком качестве, что, совершенно очевидно, в рыночных условиях абсолютно невыгодно. Если план занижен, то он действует на людей расслабляюще, и в результате не используются возможности системы в полной мере, и она работает неэффективно. Тезис о недопустимости произвольных плановых заданий вообще воспринимается как посягательство на святое святых — как же так, работать без плана?
Альтернативный менеджмент рассматривает план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, так как могут спровощіровать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ. Вот почему в корпорации Matsushita довольно спокойно относятся к невыполнению бюджета по доходам, потому что не это главное, а стратегическая конкурентоспособность. На исследования и разработки она в 2002 г. потратила более 4 млрд, долл., и это при том, что по итогам года у нее был убыток в 150 млн. долларов. Заместитель председателя совета директоров г-н Масаюки Мацусита, подчеркнул в связи с этим, что менеджеры корпорации не считают возможным снижать расходы на новые разработки даже при невыполнении бюджета, при отрицательном финансовом результате, потому что здесь закладывается будущая прибыль компании, ее стратегическая конкурентоспособность.
Плановые показатели должны изменить саму свою природу. Они не должны быть указанием сверху, а вырабатываться в процессе активной обратной связи. В Японии этот процесс получил название «хосин канри». Смысл его заключается в том, что руководители организации формулируют общие цели на следующий плановый период. Эти цели доводятся до сведения подразделений и всех сотрудников, и они сами намечают показатели, которые могут быть реализованы и обеспечивают достижение поставленных целей. При этом по мере хода работы вносятся коррективы и в цели, если они явно неосуществимы, и в плановые показатели, формируемые сотрудниками. В результате получается согласованный план деятельности, который не носит характера указания свыше, а воспринимается людьми как их личная цель, за достижение которой они взяли на себя ответственность.
В Московском перестраховочном обществе, например, план заменен бюджетом. После выработки цели на плановый период, начинается разработка бюджетных показателей. При этом они строятся от обратного, владелец бюджета — андеррайтер определяет желаемый уровень расходной части своего бюджета, а затем, какой доход нужно иметь, чтобы выполнить обязательства перед учредителями и покрыть свои планируемые расходы. В формировании плана самое активное участие принимают люди фронт-офиса, знающие клиента. Бэк-офис обслуживает андеррайтеров и фронт-офис и зарабатывает этим доходную часть. Управление создает и поддерживает внутрикорпоративную среду и живет на «отчислениях» от дохода андеррайтеров. В такой системе андеррайтер становится распорядителем бюджета и подбирает ту услугу, те варианты, которые в нашей экономической системе наиболее оптимальны и удовлетворяют потребность клиента. Андеррайтер заинтересован оптимизировать доходы бэк - офиса и не будет заказывать те услуги, которые не нужны или дороги, происходит отбор, и затем начинается внутрикорпоративное ценовое совершенствование. При этой замене мы увидели очень много положительных моментов:
1. не надо «подталкивать» директивами (сверх возможности и/или недооценка);
2. бюджет уже согласован как по объемам привлечения (возможности фронт-офисов), так и по объемам обслуживания (возможности бэк-офиса);
3. возникает возможность создавать «сквозную» мотивацию всех людей на повышение эффективности (как отношение доходов к расходам по соответствующей деятельности).
Показатели бюджета не более чем ожидания фирмы. Если они не выполняются, то исследуются системные причины этого явления, а не выискиваются виновные и не организуется штурмовщина для достижения плана любой ценой.