Приняв на себя правление P&G в 1995 году, Пеппер старался сохранить исто­рически сложившиеся темпы роста компании, поставив себе целью двукратное (то есть до 70 миллиардов долларов) увеличение объема продаж к 2005 году. И хотя инициативы по новым продуктам и приобретение других компаний также способствовали этому, Пеппер и Ягер сознавали, что компании придется пойти на значительные внутренние изменения, чтобы соответствовать темпам перемен, происходящих в окружающем мире. Компания была вынуждена практически ежедневно реагировать на новые условия существования: новое геополитическое окружение, продолжающийся рост и глобализацию крупных торговых партнеров, появление массовых компыот ерных сетей, новых гло­бальных брендов, растущую глобализацию своих конкурентов28.

В этих условиях и Пеппер, и Ягер считали, что организационная струк­тура и многое в текущей политике компании становится неадекватным современным условиям. В организационной структуре, например, сущест­вовали теперь очевидные аномалии. Управленческий подход, построенный по отраслевому принципу (то есть на основе отдельных продуктовых кате­горий) и впервые предложенный в Западной Европе в 1980-е годы, превра­тился в матричную структуру, по мере того как операции компании посте­пенно распространялись по всей планете. В 1989 году в P&G появился первый руководитель по продуктовой категории, действующий в глобальном масш­табе, в данном случае это было производство косметических и лекарственных средств, и в задачи этого руководителя входила координация стратегий и операций, хотя ответственность за прибыль и убытки оставалась при этом на плечах региональных и страновых менеджеров. В течение следующих шести лет эта тенденция продолжалась: P&G назначила таких общемировых руководителей по всем своим основным продуктовым категориям и посте­пенно увеличивала сферу их влияния и возложенные на них обязанности, однако при этом не передавала им реальную ответственность за итоговые прибыли компании. Таким образом, бренд-менеджеры и менеджеры по мар­кетингу, работающие на местах, имели сразу двух начальников: руководите­ля по своей продуктовой категории в Цинциннати и президента своего странового отделения. В 1995 году P&G координировала свой бизнес по все­му миру через четырех исполнительных вице-президентов компании, каждый из которых отвечал за определенный крупный регион (Северная Америка; Европа, Ближний Восток и Африка; Азия; Латинская Америка)29.

Тенденция к управлению по продуктовым категориям в глобальном масштабе совпала по времени с другими важными организационными изменениями, включая образование CBD. Хотя данное нововведение воз­никло сначала в Северной Америке, оно распространялось по всему миру, по мерс того как крупные клиенты, такие как Wal-Mart и Carrefour, орга­низовывали свои филиалы за рубежом. К середине 1990-х годов Пеппер и Ягер были серьезно обеспокоены тем, что «эволюция структуры», произо­шедшая с конца 1980-х годов, сделала «организацию P&G слишком сложной для того, чтобы отвечать современным требованиям бизнеса»30. Держа в уме две четкие цели — «лучшее обслуживание потребителей и клиентов» и «ускорение развития бизнеса», — Пеппер и Ягер инициировали ревизию организационной структуры компании.

Начатая в конце 1997 года ревизия рассматривала структуры, основанные на трех альтернативных организационных принципах. При использовании подхода «сектор — всему голова» организация базировалась бы на 3-5 все­мирных продуктовых секторах, каждый из которых нес бы полную ответс­твенность за прибыли и убытки по своему сектору. Вторая альтернатива, носящая название «чем меньше, тем лучше» (позднее — «потребитель решает все», или «потребитель — босс»), расширяла существующую систему управ­ления по продуктовым категориям до общемирового масштаба и основывалась бы на двадцати или более хозяйственных единицах по продуктовым катего­риям, действующих в мировом масштабе и отвечающих за прибыли и убыт­ки. Третья альтернатива «крупный регион — крупный сектор» представляла собой матричную структуру, при которой ответственность за прибыли и убытки по всему миру разделялась бы иногда по глобальным продуктовым секторам, а иногда по географическому принципу. Исследовательские группы, возглавляемые руководителями высшего звена, проанализировали эти альтер­нативы и в апреле 1998 года доложили о полученных результатах4.

В каждом подходе Пеппер и Ягер обнаружили свои достоинства и недо­статки. Летом того же года еще одна команда руководителей работала над комбинированием элементов всех трех подходов для создания новой реко­мендуемой структуры. Результатом стала матрица, по одной оси которой P&G сгруппировала свои бизнесы в семь глобальных бизнес-единиц (global business unit, GBU), а по другой оси — в восемь построенных по географическому принципу организаций по развитию рынка (market development organization, MDO). Теория была такова, что P&G сможет извлечь выгоду из обеих осей своей матрицы: GBU будут разрабатывать мощные глобальные бренды и руководить ими, a MDO — планировать и воплощать в жизнь идеи по заво­еванию рынков. Таким образом, эта структура должна была поддерживать равновесие между преимуществами мирового масштаба производства и кон­кретными требованиями, связанными с местными условиями.

В сентябре 1997 года Пеппер и Ягер с энтузиазмом провозгласили, что P&G будет следовать предложенной схеме реорганизации компании под уже упоминавшимся названием «0-2005» для создания структуры управ­ления P&G в XXI веке. В рамках 0-2005 GBU стали полностью отвечать за общую стратегию и планирование бизнеса, разработку брендов и управле­ние ими (бренд-менеджмент). Каждая GBU обладала «всем потенциалом, необходимым для решения этих задач, включая отделения НПОКР, цепи поставок, маркетинга, развития клиентского бизнеса (CBD), информаци­онных технологий, финансов и бухгалтерской отчетности, человеческих ресурсов». В соответствии со своей глобальной ориентацией, P&G размес­тила две свои GBU за пределами Цинциннати: GBU по средствам по уходу за тканями и домом — в Брюсселе (Бельгия), a GBU по средствам женской ги­гиены — в Кобе (Япония). На долю MDO тем временем остались всего четы­ре основных рода деятельности: стратегия и планирование рынка, развитие клиентского бизнеса, внешние связи и развитие организации, включая подбор местного персонала Procter & Gamble разделила ответственность за прибыли и убытки компании между GBU и MDO в зависимости от географического [17]

Структура «Организации-2005» Сентябрь 1998

положения. В развитых регионах, таких как Северная Америка, Западная Европа, Латинская Америка и Северо-Восточная Азия (Япония и Корея), эта ответственность ложилась на президентов GBU, в остальных местах она принадлежала президентам MDO32.

Помимо GBU и MDO, в 0-2005 Procter & Gamble предусмотрела две дополнительные организации. Первая из них— «Глобальные бизнес-служ­бы», новая всемирная организация, действующая на базе региональных центров и объединяющая целый ряд общекорпоративных служб (ведение бухгалтерской отчетности; поощрение сотрудников и расчет заработной платы; управление заказами; информационные технологии). Вторая органи­зация — «Корпоративные функции» — включала основные виды обязан­ностей, которые выполнялись подразделениями в штаб-квартире Procter & Gamble в Цинциннати, такие как CBD; финансы; управление человечески­ми ресурсами; исследования рынка; управление в рамках цепи поставок, связи с общественностью; НИОКР.

Разработчики новой организационной структуры избегали излишней детализации. Procter & Gamble хотела, чтобы отдельные хозяйственные об­разования сами нашли наиболее эффективные способы взаимодействия друг с другом. Как сформулировала компания в пресс-релизах, сопутствующих заявлению с изложением новых принципов, «это означает, что глобальная
бизнес-единица (GBU) и организация по развитию рынка (MDO) в конк­ретной стране могут самостоятельно достичь соглашения о том, что та или иная функция будет выполняться командами МDO или наоборот. А экс­перты, осуществляющие общие корпоративные функции, могут быть приглашены, например, для помощи при выпуске продукта на рынок. Ка­кая-нибудь из глобальных бизнес-служб также может быть задействована для развития нового потенциала или осуществления нововведений. Прин­цип здесь заключается в “подвижности рабочей системы”. Важность этого качества невозможно переоценить».

Разработчики также запланировали постепенный переход на новую структуру. Некоторые перемены, включая изменение методов управления и отчетности, должны были вступить в силу в июле 1999 года, в то время как другие могли потребовать большего времени. По оценке Ягера, нужно было около восемнадцати месяцев для того, чтобы первая фаза глобальной матрицы была готова к работе, и еще три-четыре года — для завершения перехода к системе глобальных бизнес-служб. В целом, разработчики пред­ставляли себе, что полный переход к новой системе произойдет в течение приблизительно шестилетнего периода. Неизбежно перемены означали некоторое сокращение размеров корпорации. Компания планировала за­крытие десяти заводов и сокращение около 15 тысяч рабочих мест, две трети из которых приходилось на регионы за пределами Северной Амери­ки. Наибольшее сокращение рабочих мест было связано с консолидацией и дальнейшей оптимизацией административной деятельности в рамках новой структуры. Чтобы оплатить весь этот процесс, P&G создала резерв на реструктуризацию компании в размере двух миллиардов долларов.

Проект включал и осознанную попытку изменить корпоративную куль­туру P&G, которую составители считали чрезмерно осторожной, медли­тельной и избегающей риска для существования в условиях повышенной конкуренции. Их целью являлась «культура, которая порождает масштабы, инновации и скорость. Культура, которая вознаграждает за решительный прорыв, которая поддерживает масштабность и готовность к риску, пусть даже при этом существует и вероятность неудачи <...> культура, которая стимулирует процесс инноваций, появление крупных идей, меняющих правила игры, и рождает проницательных руководителей. Культура, кото­рая побуждает к сотрудничеству, делает упор на обучение и обмен знани­ями. Культура, в которой ценится скорость и происходит быстрое принятие оптимальных решений». Чтобы ускорить переход к этой новой культуре, P&G переработала свои критерии оценки деятельности руководства, про­граммы подготовки сотрудников и политику морального и материального поощрения руководящего состава33.

Структурным изменениям сопутствовали и перемены в управлении компанией. Исполнительный комитет, прежде состоявший из 30 руково­дителей высшего звена, был сокращен и заменен меньшим по размеру советом по глобальному лидерству, в состав которого вошли примерно 12 человек, в том числе генеральный директор, главный операционный директор, главы GBU и корпоративные руководители, отвечающие за CBD, финансы, НИОКР и человеческие ресурсы. Совет воспринимал свою зада­чу как «осуществление общекорпоративного стратегического руководства и обеспечение проведения в жизнь целей, принципов и ценностей компа­нии»3'1. Комитет по операциям, ежегодное собрание нескольких сотен ру­ководителей высшего звена, был распущен и заменен ежегодной встречей 40-60 старших руководителей компании.

И наконец, заключительным элементом новой организации должна была стать смена руководства. В сентябре 1998 года Пеппер объявил о своем постепенном устранении от дел, и совет директоров избрал Ягера на пост генерального директора (в январе 1999 года) и председателя совета директоров (в сентябре следующего года). Пеппер рекомендовал такое ре­шение совету директоров, потому что верил «в то, что крупные организа­ционные изменения должны с самого начала осуществляться той командой, которая будет возглавлять компанию в последующие годы»33.