Инновации правительству необходимы. Отчасти потому, что эво­люция технологий, культуры и общества — естественный процесс. Распространение технологий социальных сетей делает все более привычным формирование команд и групп1’. А возможности уда­ленной работы в Сети и не знающего ограничений совместной работы делают необходимые процессы общеупотребительными.

Эти социальные и культурные перемены неизбежно подстегнут ^ инновации в устаревших бумажных процедурах. Процветающие сайты гражданского участия — от FixMyStreet до MyBikeLane (оба созданы как возможность пожаловаться па выбоины па дорогах и другие условия дорожного движения, в том числе и на неработа­ющие светофоры} — способны достучаться до правительства и до­биться того, чтобы и профессионалы, и граждане перешли на новый уровень вовлечения. Президентская гонка 2008 г. превратила бес­прецедентный уровень общественного участия в электоральном процессе в нечто обычное, что в свою очередь может перерасти в требование большего участия общества в управлении.

Возможно, голосование раз в год и запутанная процедура элек­тронной выработки регулятивных норм (e-rulemaking) перестанут удовлетворять общественность, знающую о возможности участия в онлайновых политических «мозговых штурмах», в выработке предложений по улучшению процедур с помощью краудсорсинга, в комментировании блогов чиновников правительства и работе с сайтом Whitehouse. gov, в решении задач по визуализации дан­ных, в сотрудничестве с более эффективными и современными федеральными консультативными комитетами и структурами коллегиальной экспертизы. Конкуренция и предложения снизу

(с регионального н местного уровней) и из-за границы могут также стать движущим фактором перемен. Я уже рассказывала о практике штатов Вашингтона, Алабамы, Вирджинии и других мест, где инно­вации находят себе место в общественной жизни больших и малых городов Америки.

В Новой Зеландии частные граждане через wiki участвуют в под­готовке нового государственного Акта о полиции — закона, который не пересматривался с 1958 г.6 Этот wiki-проект зафиксировал более 25 000 посещений в течение 2007 г. А в австралийском Мельбурне Городской совет организовал проект совместную работу па основе wiki для разработки и консультаций по десятилетнему плану раз­вития города7. Есть надежда, что такие предпринимательские про­екты, как Peer-to-Patent, в политической сфере (здесь и за рубежом), которые моделируют процедуры управления в рамках совместной работы, вдохновят па внедрение похожих инноваций.

Но Peer-to-Patent требует поддержки со стороны. USPTG не спра­вилось бы в одиночку, без юридической школы, которая раздобыла денег, собрала сторонников и разработала проект. Культура зна­ний в правительстве слишком консервативна. Так что, если пере­мены должны идти от него, необходимы дополнительные стимулы, которые гражданское общество не может предоставить. Позиция вице-президента Гора способствовала большей ориентации на ре­зультаты и эффективность в правительстве начала 1990-х. А сейчас тем более должны быть продемонстрированы целеустремленность и лидерство (с высоких трибун), чтобы вступил в силу политиче­ский императив аффективного управления цифровой эры. Соеди­ненные Штаты, похоже, находятся па верном пути. В свой первый день президент Обама направил всем главам федеральной испол­нительной власти меморандум о прозрачности и открытости.

Большинство западных демократий имеет в своей структуре по­зицию главы электронного правительства или генерального менед­жера по информационным технологиям, отвечающего за компью­теризацию. В британском правительстве есть Управление электрон­ного уполномоченного, чья задача — «улучшать предоставление государственных услуг и в долгосрочной перспективе сокращать расходы, приводя деятельность правительства в Интернете в со­ответствие с нуждами потребителей». В Великобритании есть

и Совет при государственном директоре по технологиям, отвеча­ющий за «гибкие и экономически эффективные информационные технологии в правительстве, соответствующие запросам потреби­телей». У австралийцев есть Бюро управления информацией, име­ющее дело с техническими инструментами и стандартами. В Со­единенных Штатах, где Административно-бюджетное управление поглотило Управление электронного правительства, план развития последнего сводится к вопросу закупок и более эффективным спо­собам предоставления гражданам услуг, таких как выплата нало­гов и оплата парковочных талонов. Акт Клингера — Коэна 1996 г. требует, чтобы управление правительственными информацион­ными технологиями было столь же эффективно и прибыльно, как коммерческое предприятие* К тому же Акт о результатах работы правительства 1993 г. требует от агентств составления стратегиче­ских планов, которые большее внимание уделяли бы «результатам, качеству услуг и удовлетворению потребителя».

Для сравнения: шведы придерживаются менее бизнесцентрич - ного подхода. Роль шведского министра по вопросам демократии и общественного управления состоит в том, чтобы заботиться о качестве управления и предоставлении общественности возмож­ностей участия в работе правительства. Б 2004 г* министр обна­родовал план общественного управления в рамках демократии. Этот план включает такие предложения, как развитие комиссий

по изысканиям для «улучшения планирования, роста знании членов комиссии, увеличения доступа к профессиональным навыкам, опре­деления эффективных мер контроля» и эксперименты по пробному запуску «гражданских советов», которые будут «отслеживать каче­ство общественного управления» постоянно сообщать о развитии общественного управления и оценивать его успехи. Можно предста­вить государственного директора по технологиям США больше по­хожим на шведского министра по демократии, чем на электронного уполномоченного или генерального менеджера по информацион­ным технологиям, который сфокусирован исключительно на тех­нологических подходах к улучшению общественного управления и информировании процесса принятия решений.

Перед тем как вступить в должность президента США, Барак Обама объявил, что назначит первого государственного директора

по технологиям в федеральном правительстве, С учетом того что государственный директор по информационным технологиям уже занимал свой пост в Административно-бюджетном управлении, создание этой новой позиции должно было сигнализировать о важ­ности использования передовых технологий не только в определе­нии политического курса, но и в процедурах управления. И одна из задач лица, занимающего эту должность,, состоит в том, чтобы изменить точку зрения на технологии как па закупки и операции, а также взять на себя ответственность за большую открытость пра­вительства, участие и совместная работа с обществом. Не важно, как называется должность — директор по технологиям или по ин­формационным технологиям, — по занимающий ее лидер дол­жен быть уверен в необходимости фундаментальной перестройки работы правительства и налаживании отношений между прави­тельством и гражданами. Это очень важно. О государственном ди­ректоре по технологиям я говорю условно, поскольку, какую бы руководящую должность ни занимал этот человек, за ним стоят пре­

зидент и его ресурсы и, как и лидеры во всех ветвях правительства, ^0^’ его в первую очередь должны волновать вопросы создания более эф­фективного правительства. Люди в правительстве должны сотруд­ничать не только с узкими специалистами из агентств, но и с теми, кто находится за их пределами и представляет не только промыш­ленность, особенно ее технологический сектор, но и академиче­ские круги, открытые сообщества и добровольцев, чтобы «смутить систему» своими хорошими результатами.

Какими бы ни были их должности (в США или где-то еще), эти сильные личности и предусмотренные для них позиции — лидеры новой программы совместной работы — жизненно необходимы, чтобы внести перемены в огромную, но истощенную организа­ционную структуру правительства. Как пишет Кармен Сириапни в «Инвестиции в демократию: Гражданское участие и управление совместной работой» (Investing in Democracy: Civic Engagement and Collaborative Governance):

«[Мы должны] преобразовать культуру правительственных институтов и некоммерческих подрядных организаций таким образом, чтобы она могла способствовать совместной работе

с гражданами., обмену опытом и другим процедурам совместной работы. От политики, направленной на то, чтобы подталки­вать граждан к сотворчеству в управлении или убеждать про­фессионалов применять свои знания для укрепления сообществ, не стоит ждать существенного и устойчивого результата, если ответственная за ее внедрение организация не переориенти­рует некоторые аз [своих] наиболее фундаментальных практик и не поменяет свое мировоззрение»^.

Будь то государственный директор по технологиям* главный менеджер открытого правительства или, как у Сириапни, целое управление, занимающееся совместной работой, всегда необхо­дим лидер, который направлял бы перемены как сверху вниз, так и снизу вверх, чтобы «заразить» других лидеров. Поскольку руковод­ство кабинета и главы агентств должны владеть знаниями в своей «вертикальной» структуре, было бы полезно иметь и признанного

лидера с «горизонтальной» компетенцией в теории и практиках участия и совместной работы, который мог бы акцентироваться на способах улучшения процесса принятия решений,

13 перспективе одних лишь призывов к главам агентств шире внедрять технологии и запускать пилотные программы недоста­точно. Персонал должен быть распределен по всей организации, чтобы взращивать инновации снизу. Главы агентств — обычно уз­кие специалисты и менеджеры. Директора по информационным технологиям в агентствах фокусируют внимание па инфраструк­туре, а веб-мастера, как правило, отсеченны от политического про­цесса. Поэтому в первую очередь необходимо убедиться, что в госу­дарственных ведомствах есть технически подкованный персонал, преданный идее совместной работы в открытом правительстве. Они должны верить в компетентность и способности общественности. Еще они должны быть готовы сказать: «Я не знаю», — и обратиться за помощью к сети экспертов.

Чтобы добиться успеха, вся программа перемен не может за­мыкаться на одного человека, будь то государственный директор по технологиям или директор по информационным технологиям. Управление через совместную работу зависит от наличия во всех агентствах людей с навыками, способностями и желанием обнов-

ления. Главы агентств должны быть готовы к внедрению стратегий совместной работы в формате web 2.0 и осознавать риск их вне­дрения. Если агентства собираются вести «пилотные программы для открытия правительственных процессов принятия решений и привлечения публики к работе агентств, не просто спрашивая ее мнение, но и обращаясь к обширным и разрозненным знаниям американских граждан для того, чтобы правительство принимало более квалифицированные решения», как заявил президент Обама в ходе предвыборной кампании, они также должны нанимать со­трудников с техническими знаниями и верой в совместную работу в рамках открытого правительства9.

Но и на других позициях, которые не являются узкотехполо - гическими, нужны лидеры, уверенные в необходимости создания более открытого правительства. Например, правительственное

издательство является подразделением исполнительной власти с годовым бюджетом $1 млрд, которое печатает и публикует все официальные издания правительства, включая Congressional Record, Federal Register и Presidential Papers. Если пашей целью является про - л#4® зрачность, значит, директор издательства должен стремиться к пу­бликации информации в более удобных,, открытых и наглядных форматах. Управление национальных архивов и записей — храни­тель государственной истории — тоже должно следовать стратегии открытости. Управление служб общего назначения должно обно­вить свои интернет-руководства для специалистов агентств, чтобы подключиться к использованию новаторских социальных медиа.

Ну а административно-бюджетному управлению необходимо при­менять новые механизмы, такие как вирусные конкурсы, чтобы выявлять инновационные идеи внутри организации.