Если говорить о поставках товара, то P&G импортировала большую часть своей продукции из Западной и Центральной Европы, в том числе с моло­дых предприятий в Венгрии, Польше и Чехословакии. Было ясно, однако, что в скором времени компании придется организовать обширные произ­водственные мощности в самой России. Отто Хаускнехт, менеджер по цепи поставок, подчиненный непосредственно Шмитцу, много ездил по России и близлежащим государствам в поисках потенциальных партнеров. Увы, состояние большинства из увиденных им заводов было «много ниже нор­мы: слишком маленькая производительность, плохая безопасность и сани­тарно-гигиенические условия труда, прерывистое производство и сильное загрязнение воздуха». Но в начале 1992 года он нашел подходящую канди­датуру— завод «Новомосковскбытхим» («Ново»). Расположенный в горо­де Новомосковске, примерно в 200 км к юго-западу от Москвы, «Ново» представлял собой крупнейший в России завод по производству стиральных порошков и лишь недавно модернизировал свое оборудование. Помимо популярного, но недостаточно современного с технологической точки зре­ния порошка «Миф», в котором, по мнению P&G, заключались определен­ные возможности, «Ново» производил и многие другие продукты, в том числе линолеум и лак, которые не представляли для P&G никакого инте­реса. В то же время завод страдал от организационных недостатков эпохи коммунизма: небрежного подхода к работе, избыточного штата сотрудни­ков (почти в пять раз больше необходимого), невнимания к условиям труда и охране окружающей среды и, в целом, низкой эффективности и недостаточной скоординированности производственного процесса12.

Решение о приобретении «Ново» вызвало в P&G острые внутренние раз­ногласия, в том числе резкие и скептически настроенные вопросы со сторо­ны Эда Артцта. И тем не менее, Шмитц и Хаускнехт были убеждены, что «Ново» являлся лучшей возможной альтернативой. В апреле 1992 года они приступили к переговорам с руководителями «Ново», в первую очередь за­ключив с ними договор на подрядное производство и продажу продуктов P&G. Это оказалось началом долгого и сложного процесса «ухаживания», растянувшегося на несколько последующих лет, в течение которых P&G ста­ралась получить контроль над производством и произвести на заводе реконс­трукцию. В августе 1993 года стороны заключили соглашение о сотрудничес­тве, по которому P&G получала 51% акций «Ново» в обмен на 50 миллионов долларов инвестиций в течение ближайших пяти лет. P&G удалось приоб­рести дополнительные акции на открытом рынке, и наконец в 1997 году компания получила полный контроль над предприятием. К этому времени завод производил уже не только стиральные порошки, но и Always, и другие бренды Procter & Gamble. Он также пережил крупную реорганизацию, кото­рая включала внедрение нового оборудования и технических процессов, из­менение штатного расписания и серьезное сокращение числа сотрудников.