Поощрение новейших НИОКР, совершенствование маркетинговых кампа­ний, подобных кампании Crisco, изменение способа и инфраструктуры распространения товаров и зарождение современного анализа рынка пред­ставляли собой важнейшие элементы брендинга. Взятые по отдельности, они уже создавали мощнейший потенциал. Однако необходимо было ин­тегрировать их в целостный, органичный процесс построения брендов. Подразделения НИОКР и исследований рынка должны были работать в постоянном контакте друг с другом. Маркетинговые инициативы необхо­димо было скоординировать с распространением товара, а весь процесс разработки, производства, сбыта, маркетинга и распространения брендов нужно было построить таким образом, чтобы его индивидуальные элемен­ты работали в унисон. Коротко говоря, P&G необходимо было создать ор­ганизационную структуру, способную связать все эти элементы воедино.

Решением задачи стала концепция бренд-менеджмента, которая посте­пенно и органично выкристаллизовывалась в 1910-е и 1920-е годы. Новое поколение руководства, достигшее в течение этого периода высокого стату­са — Дюпри, Ральф Роган и Стоктон Базби, — заложило основы бренд - менеджмента, децентрализовав ответственность за продвижение брендов. Наиболее характерным в этом смысле был выпуск на рынок Crisco42, одна­ко самое большое влияние на формирование концепции бренд-менеджмен­та принадлежало Нейлу Макэлрою, а точкой отсчета стал бренд Camay.

Парфюмированное туалетное мыло Camay естественным образом ста­новилось соперником Ivory с его «99 44/100% чистоты» как по виду исполь­зования, так и по привлечению рынка: само позиционирование Camay на рынке требовало проведения независимых кампаний. Во всяком случае, опыт конкурентной борьбы за ресурсы с устоявшимися крупнобюджетны­ми брендами P&G убедил Макэлроя (бывшего тогда молодым руководите­лем по рекламе), что компании следует официально распределить свои маркетинговые усилия между отдельными командами по каждому из брендов и предоставить им значительную степень автономности в прове­дении конкретных маркетинговых кампаний. Эти основания и стимулы в середине 1920-х годов привели к тому, что бренд-менеджмент выкристал­лизовался в нечто вроде неофициальной политики компании. В мае 1931 года Макэлрой предпринял значительный шаг к официальному признаншо этого принципа в качестве организационной структуры компании, описав в служебной записке то, что он обозначил как «обязанности и ответствен­ность людей, управляющих брендами»43.

В частности, служебная записка Макэлроя обязывала бренд-менеджеров производить количественный и территориальный анализ поставок своего бренда, чтобы выяснить, где объемы поставок больше, а где меньше, и на основании этих данных сделать вывод о том, какая тактика наиболее перс­пективна. «Если где-то происходит успешное внедрение бренда и заметен прогресс, — указывал Макэлрой, — тщательно изучите комбинацию методов, которые дают хороший результат, и постарайтесь применить ту же тактику в схожих регионах». Кроме того, служебная записка призывала бренд-менед­жеров изучать «историю прошлой рекламы и продвижения своего бренда», а также самим знакомиться с торговыми посредниками и потребителями различных регионов. На основании этих знаний менеджеры должны были создать «руководства по продажам и другие необходимые материалы» и распространить их среди торговых агентов в различных регионах. Кроме изложения обязанностей «заместителей бренд-менеджеров», служебная за­писка Макэлроя описала основы формирования команд, занимающихся отдельными брендами. В конце, правда, Макэлрой добавлял, что его план «рассчитан не на ту ситуацию, которую мы наблюдаем в настоящий момент, но на то время, когда у нас будет достаточный штат сотрудников»44.

Кульминацией реорганизации компании по принципу бренд-менедж­мента стало постепенное, но всеобъемлющее видоизменение стратегичес­кого мировоззрения внутри P&G. Отказавшись от ориентации на продажи по географическому принципу, компания изменила свою внутреннюю направленность и начала группировать своих сотрудников вокруг сущест­вующих брендов. Эта реструктуризация, которая происходила в самом сердце компании, — там, где планировались маркетинговые инициативы и распределялись важнейшие ресурсы, — совершенно по-новому сфокуси­ровала руководящую энергию в отношении как фундаментальных принци­пов, так и далеко идущих планов. Бренд-менеджеры Procter & Gamble, в сущности, принимали на себя ответственность за гораздо более широкий круг задач, чем просто маркетинг. Фактически, они отвечали за координацию всей деятельности, имеющей отношение к руководимым ими брендам, вклю­чая разработку товара и продажи на местах. Необходимость такой разносто­ронней подготовки привела к тому, что начиная с Макэлроя все высшее руководство компании на пути к руководящим вершинам должно было пройти через должности заместителя бренд-менеджера и бренд-менеджера.

Бренд-менеджмент превратился в тигель, где выплавлялись самосознание компании и представление о ее окружении.

Этот определяющий аспект превратил P&G в организацию уникального типа. В течение 1920-х годов реструктуризацию пережил целый ряд крупных промышленных корпораций, учившихся ведению бизнеса на массовом рынке. Подобно P&G, они разделили свою структуру на части, превратив­шись в корпорации с несколькими отделениями (многофилиальные, или М-формы). Однако лишь немногие из них при этом столь же целенаправ­ленно руководствовались принципом бренд-менеджмента, как P&G. Такие компании, как Sears & Roebuck и Standard Oil, выстроили свою структуру по географическому принципу, DuPont и General Motors провели реструк­туризацию на основе продуктовых линий43. В Procter & Gamble, в свою очередь, фундаментом для «кирпичиков» компании стали бренды. После Второй мировой войны, когда P&G диверсифицировалась, освоив новые виды продуктов, она в рамках своей структуры, построенной вокруг брендов, ввела еще дополнительное разделение — на группы по продуктовым лини­ям. Однако к тому моменту, когда это произошло, бренд-менеджмент уже утвердился как фундаментальный организационный принцип компании.