Большинство видов бизнеса достаточно просты. Они требуют затрат: финансовых, материальных, трудовых, чтобы создать продукцию или услуги, которые, если будут конкурентоспособны по цене и качеству, вызовут потребительский спрос и принесут доход, больший, чем сде­ланные затраты.

Может показаться, что менеджмент компании должен делать все возможное1, чтобы компания не «обрастала жирком», сокращая ненуж­ные расходы и концентрируясь на основном бизнесе. Но часто это не так. Чем крупнее становится корпорация, тем больше она ведет себя как правительственная бюрократическая организация, которая штам­пует бесчисленные потоки меморандумов, чтобы оправдать свое суще­ствование. Я узнал, что в одной крупной корпорации был создан спе­циальный отдел «Оценки качества выступлений приглашенных гос­тей». Его обязанностью было выполнять высококвалифицированный анализ этих выступлений по таким параметрам, как количество апло­дисментов, число заданных вопросов и оценочных листов, которые за­полняла аудитория. Потом выступавшему высылалось письмо, в кото­ром ему сообщались как оценка его собственного выступления, так и многочисленные данные для сравнения его выступления с выступле­ниями других ораторов.

1 Іетрудно догадаться, что эта компания попала в очень сложное по­ложение, и я думаю, что в борьбе за существование ей пришлось без всяких церемоний ликвидировать этот «важнейший» отдел. Но еще интересней то, как он вообще' мог появиться? Кто мог вообразить, что он может принести какую-то пользу потребителям или акционерам? Моя догадка такова. Вероятно, кто-то из высших руководителей кор­порации, намучившись во время особенно скучной и бессмысленной лекции, бросил кому-то из своих подчиненных: «11ам нужно найти спо­соб не приглашать больше болтунов. Они бездарно тратят наше вре­мя». Намерение было правильным, но... в итоге еще больше денег и времени было выброшено на ветер.

Основная трудность, когда нужно отделить привлекательное с виду, но несущественное от действительно важного, состоит в том, что при­ходится действовать практически в потемках и нет четких доводов-ори­ентиров. Хотя и нет недостатка в разных мнениях. Стоит ли корпора­ции выступить спонсором достойного, но рассчитанного только на вку­сы элиты культурного события, принесет ли это пользу акционерам или лучше сэкономить эти деньги? Стоит ли спонсировать спортивные со­ревнования, которые не имеют ничего общего г продукцией или услу­гами, производимым и ком панией?

Chrysler много лет был активным спонсором элитных конных ска­чек. Это было недешево, но, как мне говорили люди из отдела марке­тинга, «дело того стоило», поскольку это привлекало нашу целевую аудиторию потенциальных покупателей нашей продукции. Так ли это было? Мы постепенно отказались от этого спонсорства, и наши прода­жи ничуть не уменьшились. И неудивительно: если вы помните, наша корпорация никогда не производила и не продавала лошадей!

Любимые мероприятия, которые автомобильные компании спонси­руют по всему миру, это автогонки. Старинная детройтская поговор­ка гласит: «Устроите для них гонки в воскресенье, и они купят ваши ав­томобили в понедельник». Я полагаю, это может быть правдой, если «вос­кресные» и «понедельничные» автомобили похожи друг на друга. Мы в компании Chrysler так и делаем, поэтому нам ближе другая поговорка: «Мы продаем то, на чем гоняемся». Раньше я был ярым пропагандис­том автогонок, но теперь отношусь к этому более скептически. Я уве­рен, что тратить десятки миллионов долларов (а иногда сотни милли­онов) на спортивные победы, которые имеют отдаленное отношение к покупателям вашей продукции, это неоправданное разбазаривание вре­мени и денег.

Затраты на несущественные мероприятия, конечно, бывают не толь­ко в отделе маркетинга и связей с общественностью. Они могут при­нимать форму заботы об излишне высоком качестве, которое не инте­ресует потребителей: например, напольные коврики с тиснением или окраска таких деталей автомобиля, которые покупатель увидит лишь в том случае, если автомобиль его переедет. Это могут быть излишние меры по финансовому контролю, идиотские программы, которые предлагаются чрезмерно ретивыми отделами «человеческих ресурсов» (они же отделы по подбору персонала). І Іапример, задуманные на бла­го компании, но проводящиеся слишком часто «дни качества», резуль­татом которых оказываются кучи книг, брошюр, видеокассет, не гово­ря уже о разных формах «обучения персонала».

Что должен делать руководитель? Как лучше всего бороться с рас­ходами, являющимися частью системы? Как отличить совершенно оп­равданные долговременные инвестиции от затрат, которые нужно уп­разднить? У меня есть для вас плохая новость: пока еще никто не пред­ложил надежный метод решения этой проблемы. Это напоминают мне о старой поговорке бизнесменов с Мэдисон-авеню[28] в 11ыо-Йорке: «По­ловина денег, которая тратится на рекламу, выорасывается на ветер, но никто не знает, какая это половина».

И все же есть несколько полезных правил, которым стоит следовать: первое, что нужно сделать в тех компаниях, которые находятся в тяже­лой ситуации и борются за выживание: снизить число ненужных и бес­полезных затрат. Если такими компаниями правильно руководят, они моментально отбрасывают все необязательные программы точно так же, как с самолета, терпящего аварию, сбрасывается лишний груз. В та­кие моменты ум руководителя чудесным образом сфокусируется на ре­шении основных проблем: разработке наиболее важной продукции, ее производстве и продаже. И в это время легко отказаться от того, что не ведет к сокращению затрат и росту дохода. Нет смысла делать что-то исходя из туманных соооражении ооудущеи пользе «в отдаленной пер­спективе», поскольку нет уверенности, что компания доживет до этого времени.

11о как только ситуация меняется к лучшему, как грибы после'дож­дя, снова появляются различные необязательные «программы, рассчи­танные на долговременный эффект». Некоторые из них вполне обо­снованы, принесут реальную пользу и действительно нужны компа­нии. 1 Іапример, после того как Chrysler второй раз устоял на краю про­пасти, Боб Итон прозорливо решил, что нам нужны новые програм­мы обучения персонала. Это не была какая-нибудь экзотика вроде «навыков плетения корзин под водой» мы стали обучать наш пер­сонал использованию статистических методов контроля в такой важ­нейшей области, как конструирование и производство, и использова­нию новых компьютерных программ в сфере продаж и дистрибуции нашей продукции. Однако существуют и другие программы, не при­носящие реальной пользы, которые, тем не менее, утверждаются, ре­ализуются и отстаиваются их сторонниками с такой же энергией, как и действительно нужные. Если руководитель сомневаетс я в их полез­ности, на него обрушивается поток уверений в том, что программа обязательно должна продолжаться. Вот тут-то руководитель должен задать себе вопрос: «А если бы это была моя собственная компания, и я был единственным владельцам всех акций, продолжил бы я в дан­ной ситуации эту программу?» Если ответ «нет», немедленно прекра­щайте ее.