ГЛАВА 1

Недальновидные государственные деятели и бизнесмены во всем мире видят свои проблемы только в отношениях с какой-либо другой страной: американские бизнесмены обеспокоены своими проблемами с Японией, а японские бизнесмены думают о том, как им совладать с жалобами амери­канских и европейских правительств и деловых кругов.

На днях я услышал анекдот о том, как американец и японец бродили в джунглях и вдруг увидели, как к ним мчится голодный лев. Японец сразу же присел и стал надевать кроссовки.

«Если ты думаешь, что сможешь бежать быстрее голодного льва, — ух­мыльнулся американец, — ты просто дурак».

«Мне не надо бежать быстрее голодного льва, — возразил ему япо­нец, — мне надо лишь обогнать тебя!»

Но лев, который нам угрожает, наш грядущий кризис, носит глобальный характер. Мы не можем убежать от этого льва. Я считаю, что мировая экономическая торговая система находится в большой опасности и раздо­ры из-за отдельных товаров, а также споры между странами лишь маски­руют реальные проблемы, которые стоят за ними. Решение отдельных проблем этих маленьких звеньев — большой проблемы не принесет нам пользы в целом.

Я полагаю, что главная проблема в наших деньгах. Чтобы развивать экономическую деятельность в условиях свободной и открытой экономи­ческой системы, надо покупать и продавать по соответствующим ценам. Цены, разумеется, складываются под воздействием спроса и предложения. Это элементарная основа свободной экономической системы.

Если я продаю кому-либо в США или в Англии товар, который стоит тысячу иен, я надеюсь получить в долларах или фунтах стерлингов сумму, эквивалентную тысяче иен. Курс, по которому производится этот обмен,

должен быть справедливым и отражать относительную конкурентоспособ­ность промышленности различных стран, потому что, по моему убеждению, главным фактором, определяющим стоимость денег той или иной страны, должна служить сила ее промышленности.

Как промышленник, я знаю, что конкурентоспособность должна быть сбалансирована и что обменный курс действует как балансирующий меха­низм. На Бреттон-Вудской конференции в 1944 году обменные курсы были установлены на основе международного соглашения. Они соответствовали экономическим реальностям того времени и ближайшего будущего. В самом начале послевоенного периода курс японской валюты был установлен на уровне 360 иен за американский доллар, и он сохранялся до 1971 года, несмотря на то что конкурентоспособность промышленности нашей стра­ны резко возросла. Следовательно, оценка нашей японской валюты по сравнению с валютами других стран была заниженной. В результате слабой иене противостоял очень сильный доллар, и японские товары стоили в Америке дешевле, что поощряло экспорт японских компаний. Это привело к росту диспропорций в торговле в пользу Японии. Из-за высокого курса доллара американские экспортные товары стали очень дорогими.

Когда американский президент Ричард Никсон в 1971 году девальвиро­вал доллар и были введены плавающие курсы основных валют, в том числе и иены, которая сразу же подорожала по отношению к доллару поч­ти на 15%, я считал, что такая ревальвация иены была правильной. И дейс­твительно, многие бизнесмены полагали систему плавающих курсов по­тенциально превосходящей систему твердых курсов, потому что она позволяет постоянно компенсировать изменения конкурентоспособности промышленности различных стран.

Аналогией моему пониманию нового порядка может служить система гандикапов в гольфе, в которой способности каждого игрока варьируются по отношению к способностям других игроков. Каждый год гандикап иг­роков корректируется в соответствии с изменениями их способностей. Игрок может выиграть или проиграть, даже если играет с гандикапом, который колеблется от нуля до тридцати шести, но он знает, что это спра­ведливая игра, потому что все играют в условиях справедливой системы.

Я полагал, что система плавающих курсов будет контролироваться на основе международного соглашения, что слишком большая амплитуда колебаний валютных курсов или искусственное воздействие на них не бу­дут допускаться. Чего мы не ожидали, так это того, что на стоимость валют начнет воздействовать иной фактор, нежели конкурентоспособность наших товаров, а именно торговцы валютой. Никакого механизма для контроля над этой силой и, фигурально выражаясь, для установки гандикапов не было создано. Спекулянты валютой руководствовались при покупке одних валют и продаже других только одним критерием — прибылью. Это при­вело к постоянному изменению валютных курсов, никак не связанному с конкурентоспособностью промышленности. Для тех, кто участвовал в ми­ровой торговле, это было похоже на то, как если бы какой-нибудь задира пришел на площадку для гольфа и начал с важным видом менять наши гандикапы после каждого попадания в лунку.

В этой ситуации цена наших товаров фактически вышла из-под нашего контроля. Чтобы проиллюстрировать эту проблему, предположим, например, что мы установили цепу телевизора не в виде конкретной суммы в долларах, иенах, фунтах, франках или лирах, а в виде стоимости десяти акций капи­тала Sony в день покупки телевизора. Кто будет покупать при таких услови­ях, когда идет торговля капиталом и цена акции колеблется каждый день? Кто сможет производить товары при таких обстоятельствах?

Для промышленников деньги служат шкалой. Мы используем их для измерения экономической деятельности наших компаний, наших активов, нашего имущества и даже результатов труда. Когда цены устанавливаются под влиянием иных факторов, нежели конкурентоспособность товаров, мы неизбежно теряем уверенность, позволяющую нам делать капиталовложе­ния. Я твердо убежден в том, что основой экономики страны служит ее промышленность. Чтобы разумно вкладывать деньги, мы должны иметь возможность предсказывать, какую прибыль мы можем ожидать от наших капиталовложений. Если мы не можем предсказать размеры прибыли, то для того, чтобы вкладывать деньги, надо иметь очень хорошо развитое шестое чувство или обладать безрассудной отвагой. Если мы придем к полному прекращению капиталовложений, промышленность развалится. Если промышленность развалится, деньги потеряют всякий смысл, и тогда потерпят крах даже финансовые рынки.

Меня беспокоит, что сегодня некоторые промышленники начали при­нимать участие в денежных спекуляциях. Поскольку многие из них не могут предсказать, какую прибыль получат от потенциальных капиталов­ложений, они перестают вкладывать деньги в собственные компании и тратят очень много энергии, времени и денег на приобретение чужих ком­паний и на слияния. Компании превратились в товар для торговли, который продается и покупается. Это неестественная и неправомерная роль для промышленности, которая должна заниматься совершенствованием сущес­твующих и созданием новых товаров. Глядя на эту ситуацию глазами японца, я не могу поверить, что работники этих компаний испытывают большое желание трудиться. Как можно воспитать чувство преданности и развивать гармоничную производительность труда в таких условиях, когда администрация компании больше озабочена тем, купит ли она другую компанию или же ее саму купят? Перспективы не радуют. Вот почему я продолжаю во всеуслышание говорить о том, что нужна новая система обменных курсов, в основе которой будут лежать стоимости, созданные промышленностью, а не денежные рынки.

Нефтяные кризисы в 1973 и 1979 годах нанесли тяжелый удар по между­народной валютной системе, так как в странах, экспортирующих нефть, ско­пились огромные денежные суммы. Проводя рейганомику, США ограничи­ли денежную массу и подняли процентные ставки, чтобы остановить инфляцию. В Америку поступило большое количество японской валюты в форме капиталовложений тех, кто стремился извлечь выгоду из этих высоких процентных ставок В США потекли деньги фактически со всего мира. Это привело к повышению курса доллара, снижению курсов других валют, что позволило американскому правительству еще больше увеличить свои рас­ходы и также свои долги. Международная денежная игра стала опасной.

Ранее я писал, быть может без особой симпатии, о том, какому числу американских бизнесменов приходится делать свое дело, думая прежде всего о большем увеличении прибылей, в вечном страхе, что, если их ежеквар­тальные дивиденды не будут постоянно повышаться, курс их акций упадет. В атмосфере, когда погоня за прибылями усиливается, менеджеры вынуж­дены искать наиболее легкие пути для получения прибылей. Возникли две опасные тенденции: одни менеджеры обнаружили, что можно с меньшим трудом получить гораздо больше денег, торгуя деньгами, а не товарами; другие увидели, что производство продукции там, где самые меньшие из­держки, дает им наилучшие возможности быстро получить прибыли, даже если для этого потребуется перевести производство за границу.

Это явление приводит к тому, что я называю выхолащиванием амери­канской промышленности. От индустриальной базы Америки остается толь­ко скорлупа, и то же самое происходит во всей Европе. В скором времени такая же проблема может встать и перед некоторыми японскими фирмами. Многие начинают «экспортировать» предприятия. Американские компании, например Motorola, Texas Instruments, Fairchild и многие другие, перевели свои заводы и фабрики в Японию или открыли здесь новые предприятия. Гем не менее члены конгресса от районов, где на предприятиях этих компа­ний в США сократилось число рабочих мест, утверждают, что за сокращение занятости в Америке несет ответственность Япония. В 1984 году крупнейшим экспортером компьютеров из Японии стала фирма IBM Japan. Одна из при­чин того, что американские фирмы переводят производство в Японию или покупают в Японии высокотехнологические детали,— это их стремление воспользоваться преимуществами квалифицированной рабочей силы, кото­рая имеется здесь. Сейчас требуется высококвалифицированный, а не прос­то более дешевый труд. Но, с другой стороны, Sony сумела найти необходи­мые нам квалифицированные кадры и в Америке, и в других странах. Благодаря нашей технологии производства, а также нашей философии дол­госрочной коммерческой деятельности нам удается делать деньги там, отку­да зачастую бегут местные компании, потому что они требуют немедленных и постоянных прибылей.

Осенью 1985 года я совершил поездку в Европу вместе с Ёсихиро Ина - ямой, председателем «Кэйданрэна» (Японская федерация экономических организаций — Japan’s Federation of Economic Organizations), и мы встре­тили немало европейцев, которые хвастливо утверждали: «В Японии не рождаются новые идеи. Эти идеи рождаются здесь, в Европе». Я сказал одному такому хвастуну: «Послушайте, какой смысл хвастаться тем, что у вас новые идеи? Я хочу сказать, что у всех есть те или иные идеи, кото­рые, по общему мнению, можно назвать хорошими. Важно, как вы соби­раетесь осуществить свою идею в вашей промышленное™. Япония очень много работает в этой области. Вы — нет, поэтому не надо слишком мно­го хвастаться».

Европейские страны высоко ценят ученых, мы все это знаем. Многие из величайших американских ученых — это люди, родившиеся в Европе или даже получившие там свое образование; это одно из важных преимуществ США. Но в то время как в США, так же как и в Японии, высоко ценят инженеров, людей, которые превращают научные открытия в полезные предметы, многие европейские страны из своего снобизма по традиции чураются этой прикладной дисциплины, инженерного искусства. Европей­ских инженеров долгое время считали только ремесленниками. Именно Америка и Япония поняли их решающее значение. В университетах обеих стран были созданы хорошие инженерные факультеты. Однако в последнее время упор на подготовку инженеров в университетах в Японии сильнее, чем в США, где (и это связано со значением, которое придают в США су­дебным тяжбам) молодежь в настоящее время, по-видимому, проявляет больший интерес к юриспруденции.

Так же как тенденция к росту торговли валютой за счет сокращения торговли товарами, меня тревожит отсутствие стремления не отставать в изменении технологии в производстве новых товаров. Эта проблема гораз­до глубже, чем просто тот факт, что обменные курсы доллара и иены не­обоснованны. В 1986 году американский сенатор Томас Иглтон выступил на завтраке в Американской торговой палате в Токио со страстной речью в ответ на вопрос о сокращении производственных мощностей в Америке. Иглтон сказал, что США должны защищать свою промышленность и рас­ширять ее, и поклялся, что США никогда не позволят себе стать страной, торгующей только услугами. Смысл заявления сенатора сводился к тому, что Япония должна приложить больше усилий, чтобы устранить диспро­порции в торговле с США, иначе США будут проводить протекционистскую политику. Я понимаю его горечь, но дело в том, что помочь Соединенным Штатам могут скорее они сами, чем Япония. Экспорт производства и де­нежные спекуляции не могут служить путями для обеспечения создания прочной и жизнеспособной индустриальной базы в США.

Дональд Риган, в недавнем прошлом министр финансов, прежде занимал пост председателя компании Merrill Lynch Pierce Fenner and Smith, Inc., которая является одним из крупных валютных брокеров на бирже. Фило­софия монетаристов, ущербная из-за отсутствия знаний о промышленнос­ти, полученных на личном опыте, заключается в том, что самое лучшее для Америки — это сильный доллар и что проблемы несоответствия ва­лютных курсов со временем исчезнут сами путем его естественного вырав­нивания. Когда в 1985 году Джеймс Бейкер сменил Ригана в министерстве финансов, он сразу же понял проблему. В одной из своих первых речей он изложил свою позицию, заявив, что, если мы не изменим мировую систе­му обмена валют и не исправим ненормальную ситуацию, связанную с завышенным курсом доллара, мы будем страдать от значительных валют­ных диспропорций. Это привело к проведению первой встречи «группы пяти» — министров финансов Японии, США, Англии, Франции и ФРГ, посвященной этому вопросу, результатом чего явилась корректировка валютных курсов в 1985 году. Эта попытка Бейкера и «группы пяти» вы­звала внезапное, слишком резкое колебание валютных курсов, стремитель­ное повышение курса иены до самых высоких уровней в рекордные сроки, что сделало соответствующую перестройку бизнеса практически невозмож­ной. Менее чем через полгода, после того как центральные банки стран «группы пяти» вмешались, продавая другие валюты, чтобы понизить курс доллара, курс иены взлетел по отношению к доллару более чем на 35% — ошеломляющее повышение, с которым было трудно совладать, особенно мелким и средним фирмам. Хотя японские производители экспортных товаров подняли свои цены вследствие повышения курса иены, мы были возмущены тем, что многие американские компании тоже стали повышать свои цены, создавая тенденцию к инфляции.

Хотя акция «группы пяти» была продиктована благими намерениями, мне совершенно ясно, чго мир не может зависеть от произвольной координации политики между странами с целью поддержания реальных валютных курсов. Страны должны объединиться, чтобы создать новый международный меха­низм стабилизации цен. И надо дать отпор попыткам получить прибыли скорее от спекуляции, чем от производительного труда.

Лидеры семи индустриальных стран на своем совещании в Токио в мае 1986 года не приняли никаких серьезных мер в отношении валют. Но они признали проблемы, связанные с резкими колебаниями валютных курсов, и, договорившись о наблюдении за ситуацией, как я надеюсь, сделали шаг к решению этой проблемы. Но я разочарован тем, что они не пошли дальше и не создали официальный механизм для наблюдения за валютными курса­ми и не предложили провести совещание для обсуждения новой системы.

Чего можно достичь благодаря вмешательствам банков и как долго они будут давать результаты? Объем капиталов, которыми торгуют во всем мире валютные спекулянты, огромен по сравнению с теми суммами, которые Япония или какая-либо другая страна может ассигновать для банковского вмешательства. Поэтому валютные спекулянты во всем мире ожидают бла­гоприятного момента, полагая, что рано или поздно положение изменится в их пользу. Если у центральных банков не хватит средств для вмешательс­тва на бирже с целью повлиять на валютные курсы, эта система может начать разваливаться, и тогда, наверное, возникнет хаос. Вот почему я настаиваю на необходимости снова изменить валютную систему.

Никто не знает, каким должно быть «справедливое» соотношение ва­лютных курсов, и у меня тоже нет никаких магических рецептов. Но Меж­дународный валютный фонд мог бы собираться раз в год и договаривать­ся о корректировке валютных курсов в соответствии с реальным положением дел, допуская колебания в небольших и разумных размерах в заранее установленных пределах ниже и выше оптимальной цифры. Мы в промышленности прилагаем колоссальные усилия, чтобы сократить пер­воначальные издержки, связанные с производством продукта, хотя бы на 1-2%, но при нынешней системе стоимость нашей валюты за один день увеличится или уменьшится на 10-15%, сведя на нет все наши попытки добиться экономии. Это подрывает стремление работать, искать новые пути, в результате утрачивается один из главных стимулов свободной эко­номической системы. Очень трудно вести дело и строить планы на будущее, не зная, сколько будут стоить ваши деньги.

Мы приняли решение вложить деньги в завод в Сан-Диего, несмотря на такое неопределенное положение. Когда Кадзуо Ивама был президентом Sony America, он, так же как и я, энергично ратовал за строительство мес­тного завода телевизоров, хотя чисто экономически проект выглядел не очень хорошо. Курс иены все еще составлял 360 иен за доллар (на черном рынке за доллар давали 420 иен), и американские компании типа RCA, Zenith и Admiral переводили производство телевизоров за границу, напри­мер в Мексику и Сингапур. Ивама и я, имея самый большой опыт на американском рынке, решили, что для нас будет лучше двинуться в про­тивоположном направлении, то есть в США, потому что рынок сбыта находится именно там.

Впрочем, мы знали, что для производства телевизоров (в то время еще не было интегральных схем) потребуется много ручных операций при высокой американской заработной плате и что нам, конечно, придется построить завод, который, по оценкам, должен был обойтись не менее чем в 25 млн долл. Юнити Кодэру, который стал нашим первым управляющим на заводе в Сан-Диего, мы снова отправили в Японию и поручили ему подготовить проектную смету текущих и будущих издержек производства в США. Проектировщики знали, что уже идет работа над интегральными схемами, которые вскоре заменят транзисторы, и что примерно через три - четыре года, когда число компонентов в каждом телевизоре уменьшится, сократится и время сборки, что компенсирует более высокую по сравнению с Японией заработную плату, которую мы будем платить в США.

Но это был, пожалуй, единственный утешительный момент. Кодера сегодня говорит, что, когда он пришел на заседание нашего комитета уп­равляющих со всеми своими цифрами и сметами, он был настроен весьма пессимистично. Экономические показатели в то время, в августе 1971 года, вычисленные на основе соотношения 360 иен за доллар, не могли оправдать строительство такого завода, даже если бы мы предвидели радикальные изменения в экономике через три года. В то время комитет управляющих возглавляли Ибука и я, и мы знали эти цифры. Но мы также предчувство­вали, что в конечном счете такой шаг окажется мудрым. Мы знали, что иена не будет вечно оставаться дешевої!. Мы удивили Кодеру, когда даже не спросили его о расчетах. Мы сказали ему, что будем действовать. Мы отправили его на наш главный завод по сборке телевизоров в Итиномии, чтобы он ознакомился с новейшими системами производства в ходе под­готовки к работе в Сан-Диего.

Позднее в тот же день, 16 августа (в США еще было 15 августа), прези­дент Никсон объявил об изменении американской валютной политики, которое фактически означало девальвацию доллара и повышение стоимос­ти иены по отношению к доллару на 15%. Никсон временно отменил обязательство конвертировать доллары, находящиеся в иностранных цен­тральных банках, в золото или другие валютные авуары. Он урезал помощь зарубежным странам и ввел дополнительные десятипроцентные пошлины на все виды импорта. Это был удивительный поворот событий, благодаря которому проекты в отношении завода в Сан-Диего стали выглядеть го­раздо лучше. И хотя мы уже обещали построить этот завод, даже если это будет связано с финансовыми трудностями в течение нескольких лет, нас потрясло это доброе предзнаменование, давшее нам возможность произ­водить товары с маркой «Сделано в США».

Как ни странно, единственный лидер в Европе, который понимает не­обходимость изменения системы валютных курсов, — это, по-видимому, премьер-министр Франсуа Миттеран, социалист. Он часто утверждает, что нынешняя валютная система неправильна и что он хочет распространить европейскую валютную систему (European Monetary System — EMS) на доллар и иену.

Европейские страны поддерживают твердые валютные курсы, которые периодически регулируются в рамках ЕМС. Торговля со странами, не яв­ляющимися членами ЕМС, производится на основе рыночных валютных курсов, которые могут сильно колебаться, но в рамках этой группы осу­ществляется координация и не допускаются резкие колебания, вызванные действиями валютных спекулянтов или какими-то другими событиями.

Подумайте только, глава социалистического правительства дает нам разумный совет создать свободный рынок, а главы государств, которые утверждают, что верят в свободную экономику, не понимают этого. Мне кажется, что это забавно и опасно.

Я сталкиваюсь с такой же проблемой и в Японии. Я прилагаю большие усилия, подчеркивая эту точку зрения. Однако валютные специалисты страдают близорукостью. Они говорят: «Нам нельзя этого делать» или «О, это было бы слишком опасно». Им, по-видимому, недостает творческих способностей, воображения.

Когда я в прошлом говорил экспертам в министерстве финансов, что нам следует вмешаться в операции на валютных рынках и скупать иены, чтобы повысить их курс, они возражали: «Нет, мы не можем вмешиваться. Денежные суммы, которые мы можем потратить, чтобы поддержать иену, слишком малы». Но после того, как «группа пяти» приняла такое решение,

Bank of Japan вмешивался в валютные операции и очень хорошо поработал, способствуя повышению курса иены.

Раньше я говорил о том же в Америке. Их валютные эксперты возра­жали: «Как можно теперь вернуться к твердому курсу? Если мы не можем вернуться к твердому курсу, нынешняя система плавающих курсов — самое лучшее, что мы можем сделать. У нас нет другого выбора». Я сердился. Я говорил, чго, если бы мы, инженеры, пришли к выводу, что системы, которые у нас есть сегодня, лучше всего, что мы можем изобрести, и что у нас нет другой альтернативы, мы перестали бы изобретать новое. Мы, ученые и инженеры, постоянно работаем, чтобы выдвигать новые идеи. День, когда мы делаем какое-либо изобретение, становится днем начала работ по его дальнейшему совершенствованию, и именно так технология достигла своего нынешнего уровня. Одному из экспертов я ответил: «Вы утверждаете, что, поскольку нельзя вернуться к системе твердых курсов, плавающие курсы — это единственный выход и нет никаких других аль­тернатив. Этим вы демонстрируете свое бессилие всему миру».

Главная задача, которая стоит перед мировой торговой системой, — это восстановление американской промышленной структуры. Я полагаю, что признаки начала такого восстановления уже появились, но есть и проти­воположные признаки, свидетельствующие о том, что некоторые предпри­ятия отказываются от борьбы и возлагают вину за свои неудачи на других. Хотя многие американцы провозглашают, что будущее американского бизнеса — это сфера услуг, совершенно очевидно, что ни одна страна не откажется от всей своей базовой промышленной структуры и, как заявил один сенатор, не станет страной владельцев кафе с жареными цыплятами. Но я пока не вижу, чтобы конгресс отдал приоритет такой форме оздоров­ления экономики.

Протекционизм, удушение свободной торговли — это странный путь для расширения свободной торговли, но слишком часто он служит ради­кальным и упрощенным рецептом, нравящимся конгрессменам в Америке, а также представителям правительств и парламентариям в Европе. Я уже много лет твержу нашему правительству, что мы должны заявить США, что в бедах американской промышленности виновата не Япония — это американская проблема. Даже Ли Якокка признал это. Я давно считаю, что вместо того, чтобы душить нашу торговлю соглашениями о так называемых добровольных ограничениях, которые мы взяли на себя в отношении экс­порта автомобилей и в других областях, гораздо лучше ввести откровенные протекционистские законы. По крайней мере тогда люди, которые вводят такие ограничения, поймут, что они делают. Они не смогут больше считать себя поборниками свободной торговли.

Года два назад, когда нашей торговле был нанесен очень тяжелый удар, я предложил премьер-министру: «Если вы так близки с президентом Рей­ганом, что называете его по имени, расскажите, пожалуйста, Рону о том, в чем заключаются проблемы Америки, объясните ему, что в них в большой мере виновата она сама, а не только Япония». В ответ он сказал, что не хочет выступать в роли отрицательного героя. «Приезжая в Америку, я всякий раз выступаю в роли крайне отрицательного героя — возразил я ему. — Я стараюсь говорить то, что может привлечь внимание людей и даст им возможность хорошо понять ваши проблемы».

Коносуке Мацусита, основатель компании Matsushita Electric, и я напи­сали в 1976 году книгу, названную по-японски Uron, что примерно озна­чает: «Высказывая то, что нас беспокоит», книгу о необходимости высоко­го качества. Когда она должна была уже быть опубликована, он позвонил мне и спросил, не кажется ли мне, что его критические высказывания в этой книге могут каким-то образом отрицательно сказаться на торговле страны. Я ответил: «Нет, сэр, если мы будем помалкивать в интересах ус­пешной торговли, Япония развалится на части, и никто не сможет сказать почему». Критика действительно может отрицательно сказаться на деловых отношениях. Но для отдельных граждан и для стран очень важно видеть явления с разных точек зрения. Япония была разгромлена во Второй ми­ровой войне, потому что она знала только свою точку зрения.

На протяжении десятилетия или больше всякий раз, когда американцы и европейцы говорили нам, что наш рынок не полностью открыт для им­портных товаров, наше правительство отвечало: «Мы примем меры». Пос­ле этого снижались тарифы, некоторые нетарифные барьеры отменялись и доступ на японский рынок еще немного приоткрывался. Когда снова поступали жалобы, мы составляли план номер два, принимая новые меры в том же направлении. И в итоге, после осуществления плана номер восемь, рынок еще недостаточно открыт. Все эти планы не могут устранить дисп­ропорции в торговле. Доступ на японский рынок открывается слишком медленно, я часто говорю об этом. Однако главным звеном в проблеме диспропорции в торговле была проблема обменных курсов. И в этой си­туации не появлялось никаких признаков улучшения до совещания «груп­пы пяти», но тогда маятник обменных курсов отклонился слишком далеко и курс иены поднялся до рекордно высокого, не соответствующего реаль­ному положению дел уровня.

Я лично считаю: японцы должны быть более твердыми в вопросе об­менных курсов и с большей откровенностью указывать причины диспро­порций в торговле, вместо того чтобы только кивать головой и старатель­но принимать новые меры по расширению доступа на наши рынки, хотя все понимают, что это не устранит дисбаланса в торговле. Позиции Японии на международных переговорах выглядят очень жалко. Кажется, что мы уже никогда не будем высоко держать голову и откровенно говорить, что мы думаем.

В 1979 году вместе с нашим бывшим министром иностранных дел и послом в США, ныне покойным Нобухико Усибой, мы провели первое заседание американо-японской группы по экономическим отношениям. В состав этой группы входили восемь частных лиц, и американскую деле­гацию в ней возглавлял бывший посол в Японии Роберт Ингерсолл. В то время члены американского конгресса твердили о взаимности в торговле. Некоторые из них требовали, чтобы все, что разрешается в торговле США, было разрешено в Японии и наоборот, и это они называли взаимностью. Концепция, которую мы выдвинули в этой так называемой группе мудре­цов, была концепцией не взаимности, а равного отношения друг к другу. Наша точка зрения возобладала. Наша идея сводилась к тому, что если в Японии все иностранцы должны иметь право заниматься всеми видами деятельности, открытыми для японцев, то в США японцы должны иметь возможность делать все, что разрешается американцам.

Но большинство американцев, которых я знаю, по-видимому, полагают, что, поскольку в США меньше всего ограничений, Америка должна служить образцом для всех. Однако на заседаниях нашей группы мы говорили, что разрешить иностранцам пользоваться в Японии привилегиями, которых не имеют даже японцы, невозможно. Принцип взаимности в торговле потребовал бы изменения законов, позволяющих принять иностранные системы, которые, возможно, не будут соответствовать нашей культуре. В нашем докладе мы, в частности, заявилрц что «представители японцев на переговорах должны больше высказывать свое мнение, возражая в ответ на американскую критику, как можно более решительно, чтобы свести до минимума недоразумения или неправильное понимание своих позиций. Когда правительство США критикует японскую политику или предъявля­ет конкретные требования, японское правительство должно в ответ на это дать рациональное объяснение своих позиций и выдвинуть контраргумен­ты, вместо того чтобы ничего не говорить, видимо соглашаясь против воли, или просто говорить “нет”».

Я полагаю, что будущее нашей международной торговой системы зави­сит от роста, а не ограничения торговли. В этом смысле Япония сейчас сама копает себе могилу. Если диспропорции в торговле не будут устранены, то зарубежные страны в ответ на это будут требовать все больших ограниче­ний японского экспорта. Мы должны найти главные причины этих проблем, а не просто реагировать на то, что только кажется проблемой. Необходимо восстановрпъ конкурентоспособность американской промышленности. Ввиду сокращения американской обрабатывающей промышленности мы быстрыми темпами приближаемся к тому моменту, когда Япония и ее экспорт будут нужны Соединенным Штатам так же или еще больше, как Японии нужен американский рынок.

Некоторые американские аналитики утверждают, что темпы роста Япо­нии замедляются, что трудящиеся Японии теряют рабочую этику и т. д. Многие японцы, особенно представрітели старшего поколєнрія, тоже счи­тают, что мы утратррлрр чувство преданнострр ррли что ліодрі работают теперь вполсррлы. Со временем характер народа меняется, но, несмотря на естест­венные различрїя во взглядах между поколєниямрі, высокая рабочая мораль в стране сохраняется.

Положение Японии в мире стало более прочным и приобрело более важное мировое значение, поэтому мы не можем больше сидеть, притаив­шись в своем углу, думая только о собственных нуждах. Если мы хотим что-то сказать, то должны сказать это так, чтобы другая сторона поняла нас. Мы не привыкли к этому, хотя сегодня мы по уровню своей экономи­ки занимаем второе место в мире. Но если мы хотим ладить с нашими соседями, то должны вести себя иначе. У нас есть проблемы в отношениях с американцами, и с ними трудно иметь дело, потому что американцы очень эмоциональны. Но мой опыт показывает, что, если говорить откро­венно и убедительно, они будут слушать вас pi, быть может, даже изменят свое мнение.

ГЛАВА 2

Мы стараемся изо всех сил расширить наше дело и вести торговлю в дру­гих странах в соответствии с порядками этих стран. Научиться этому было нелегко, и, если говорить откровенно, до последнего времени я видел мало американских или европейских компаний, которые прилагали бы такие же усилия.

Продвижение на европейский рынок pie было для нас легким делом. Мы послали в Европу молодых людєрі с творческрім складом ума, не обременрів Pix слишком большим кол річ єством правріл илрі инструкций pi не дав им ни необычаршых благ, ни особого вознаграждения. Они прекрасно выполнили свою работу, еще раз подтвердив морі взгляд на то, что люди работают не только радрі денег. Американские компании, которые переводят производс - тво за границу, в районы с более дешевой рабочей силой, вскоре обнаружат, что этим они сами наносят себе удар. Перемещение за границу в целях расшріренрія мріровой торговлрі — это благородное дело. Но если это озна­чает подрыв промышленной! собственно!! страны, то я считаю, что это очень опасно.

Многріє ршостранцы жалуются на то, как трудно вєстрі торговлю в Япо­нии, но, как я уже говорріл, когда я впервые прріехал в Америку, мне каза­лось, что на таком огромном рынке невозможно достргчь успеха. В Япорши значительны!! процент населеирія живет на относительно узкой полосе вдоль Тихоокеанского побережья. Гіочтрі сто процентов японцев грамотны; все онрі говорят на одном pi том же языке, воспитаны в одной и торі же культуре, смотрят одни pi те же общенацрюнальные телепередачрі, читают одни pi те же общенациональные газеты. ГІосмотрріте, насколько отличает- ся положсрше в США, в Англрш или во Франции. И все же иностранцы часто говорят, что Япония ставит их в тупик.

Меня это удрівляет. Мы сталкивались с такими проблемамрі за границей, и мне непонятно, почему столь многие компании боятся Японии и ее 120 млн потребителе!!. Рост мировой торговли потребует, чтобы компании знали и понимали другие народы; вот что должно стать сегодня главной задачей, а не протекционизм. Компания может продавать свою продукцию за рубежом, если это хорошая продукция, которая удовлетворяет рынок, и если эта ком­пания готова прилагать ради этого усилия в течение довольно длительного времени. У меня, безусловно, есть такой опыт. Мы сталкивались со множес­твом препятствий и упорно старались найти ответы; сегодня это, наверное, значительно легче. Я хотел бы привести несколько примеров.

Продажа наших товаров в Германии в 1960-е годы была для меня серь­езной проблемой. Конечно, западногерманские компании были пионерами в электронике и они, естественно, считали свою бытовую электронику непревзойденной. Народы всего мира с благоговением произносили слова Grundig, Nordmende, Telefunken — я называю самые крупные из них. В на­шем штате работал молодой человек по имени Ясумаса Мидзусима, который до поступления в Sony около двух с половиной лет проработал в одной японской торговой компании в Нью-Йорке. Он говорил по-английски и немного по-испански. Я уже отправил его на работу в Sony Overseas, в Цуге, где он занялся французским языком, когда мне пришла в голову мысль открыть представительство в ФРГ. Наши товары там плохо продавались, а компании, которые занимались их сбытом, по-видимому, относились к ним без большого энтузиазма. Мы нашли новую компанию, которая согласилась сбывать наши товары, и я подумал, что, если бы у нас было там предста­вительство, которое сотрудничало бы с этой компанией, мы достигли бы больших успехов на этом трудном рынке. Я отозвал Мидзусиму назад в Токио и сказал, что даю ему четыре недели, чтобы он выучил немецкий язык и начал работать над планом создания представительства в ФРГ. Теперь это стало у нас предметом шуток; он купил учебник «Немецкий за четыре недели», но через три недели нам потребовалось, чтобы он поехал в ФРГ, и я сказал ему, чтобы уроки четвертой недели он выучил в самолете по пути в ФРГ.

Мидзусима открыл свою контору в Киле, потому что там находилась наша новая компания по сбыту. Он поставил стол в конторе этой компании, потому что такое начало было самым удобным и дешевым, но через шесть месяцев мы решили перевести контору в Гамбург, потому что в ведении Мидзусимы находились наши представительства не только в ФРГ, но так­же в Голландии и Австрии, а ездить из Киля было трудно. В то время до­рога из Киля до гамбургского аэропорта занимала три часа.

Никакие японские товары не получали сразу признания у западногерман­ских потребителей, и компании, занимавшиеся продажей наших товаров, не могли получить удовлетворительных результатов. Мидзусима, который к настоящему времени обладает на редкость обширными познаниями в не­мецком языке (благодаря занятиям в вечерней школе, за обучение в которой он платил из собственного кармана), рекомендовал нам открыть собственную компанию. Я знал, сколько труда он уже вложил в эту работу, и верил ему. Обычно он забирал вечером домой всю корреспонденцию из конторы, пе­реводил письма с помощью словаря и каждое утро приносил переводы на проверку своему секретарю, в дополнение к учебным заданиям и работе в компании. Когда он предложил нам создать компанию Sony Deutschland, я поручил ему составить этот проект и убедить руководство компании в Т окио одобрить его, что он и сделал.

В первой группе из семнадцати человек, которые были наняты для ра­боты в новой компании, только один знал, что представляет собой компа­ния Sony, подавая заявление о приеме на работу, — это был техник по ремонту и обслуживанию, который имел дело с некоторыми видами нашей продукции. Наш метод завоевания рынка позволял всячески содействовать формированию представления о наших товарах как о товарах высокого качества. Мы начали с продажи высококачественных усилителей, прием­ников, магнитофонов и совершенно новой продукции — радиоприемника со встроенными электронными часами — только в лучших магазинах, торгующих электроникой. Когда Мидзусима впервые приехал в ФРГ, ни по одному виду продукции Sony объем продаж не превышал тысячи штук в месяц, но уже через несколько месяцев объем продаж одних только ра­диоприемников с часами превысил три тысячи. Когда имя Sony начало приобретать известность, универмаги и оптовые компании стали проявлять интерес к продукции Sony, но мы им отказывали. Из Токио на Мидзусиму давили, требуя, чтобы он брал как можно больше заказов, но он оставался верным своим принципам и продолжал укреплять представление о товарах Sony как дорогих товарах высокого качества. Я наведывался к нему при­мерно раз в три месяца, но воздерживался от непрошеных советов. Ему было всего лишь около тридцати лет, и он руководил делом стоимостью 60 млн долл. В конце первого года работы он позволил себе купить для компании автомобиль Mercedes.

Число работающих по найму на наших предприятиях в ФРГ перевали­ло за тысячу, и они усвоили дух нашего предприятия. Они усердно труди­лись, работая долгими часами. Мы продвигали их по службе, возлагали на них все большую ответственность. Многим из наших сотрудников была дана такая власть и такая ответственность, которую они ввиду своей мо­лодости и уровня образования никогда не получили бы ни в одной запад­ногерманской компании. По иронии судьбы мы использовали в своих интересах наши трудности, с которыми мы столкнулись вначале, когда нас еще не знали и мы не могли пригласить университетских выпускников, которые сочли бы работу в маленькой иностранной компании непрестиж­ной. Поэтому мы дали важные должности в этой новой компании замеча­тельным, энергичным молодым парням, которые оценили возможность достичь успеха, хотя у них не было диплома об окончании какого-либо знаменитого университета. Мы претворяли в жизнь мое правило — не обращать внимания на дипломы, и это дало в ФРГ такие же хорошие ре­зультаты, как в Японии. Мидзусима, так же как в Японии, тратил деньги, часто ел и пил со своими коллегами, укрепляя в них чувство единства. (Компания Sony Deutschland с большим успехом работает по сей день, и сейчас ею руководит Джек Шмукли, управляющий Sony, который убеди­тельно продемонстрировал, что не японец так же может возглавлять круп­ный филиал японской компании.)

Чтобы добиться успеха на европейском рынке, нам пришлось приспо­собить к нему наш стиль работы и нашу продукцию. Во многих странах, например в Скандинавских странах, Бельгии, Франции, мы сначала назна­чали нашими агентами промышленников-конкурентов, потому что у них были хорошие возможности для продажи и они пользовались отличной репутацией. Многие из них представляли собой маленькие семейные ком­пании, как, например, Gylling Company в Швеции, прекрасная компания, которая успешно производила конторские средства связи, магнитофоны, черно-белые телевизоры и печатные платы. В Дании мы сотрудничали с компанией Eltra, тоже мелким производителем магнитофонов, а в Финлян­дии — с Helvar, еще с одной замечательной маленькой компанией. У нас были товары, чтобы расширить торговый ассортимент этих и других ком­паний, с которыми мы сотрудничали. В результате некоторые из компаний, с которыми мы работали, превратились в торговые фирмы, потому что они не могли конкурировать с европейскими промышленными гигантами, но они остались в нашей «семье». Eltra стала теперь Sony Denmark.

В Голландии Антон Брандстедер с первых дней нашего пребывания в этой стране очень смело и успешно содействовал продаже товаров Sony на голландском рынке под самым носом у гигантской Philips Company. В Ка­наде с нами работал добросовестный, надежный, хорошо разбиравшийся в коммерческих вопросах Альберт Коэн, первый зарубежный продавец то­варов Sony, который занялся продажей наших товаров еще в 1950-е годы, начав с самого первого транзисторного радиоприемника.

Чтобы поставлять нужные товары, нам надо было знать рынки. Я пос­лал в Европу еще одного молодого человека, Нобоюки Идэи, в качестве нашего первого менеджера по маркетингу, который обнаружил, что япон­ские товары встречают сильное сопротивление, частично потому, что наши товары выглядели и звучали иначе, чем европейские модели. Кроме того, у европейских телевизоров были другие стандарты, а в начале шестидесятых годов, до введения в качестве стандарта системы PAL, существовали четы­ре различных стандарта, поэтому мы должны были создать телевизор, который можно было бы переключать на любую из этих четырех систем простым нажатием кнопки. Звук тоже пришлось изменить, например, по­тому, что в немецком языке много гортанных звуков, и поэтому нам при­шлось обеспечить европейское звучание наших громкоговорителей в ра­диоприемниках и телевизорах.

Кроме того, вначале большое сопротивление вызывал также наш сво­бодный, современный стиль прямых линий и углов; европейские телеви­зоры имели более закругленные формы, и для их изготовления широко применялось дерево. Мы провели несколько совещаний на эту тему и об­судили вопрос о разработке специальных дизайнов для Европы, но все же я пришел к выводу, что, если мы будем стараться подражать европейскому стилю, мы будем подражать ему, pi поэтому лучше сохранить собственный стиль. Наша продукция приобрела популярность, потому что отлрічалась от европейской, и вскоре чистые линии японского дизайна стали оказывать влияние на европейский стиль.

Я уже писал, что нам доставила много неприятностей представлявшая наши интересы торговая компания во Франции. Во время борьбы с этой компанией, продолжавшейся два года, Идеи в шутку говорил, что он не знал, что во Франции так трудно получить развод. Даже после того, как мы отделились от нашего французского партнера и открыли собственный салон на Елисейских Полях, тот жаловался французскому правительству, что мы демонстрируем товары, которых во Франции нет в продаже, что было тогда нарушением закона.

Любопытно, что французское правительство пытается держать под кон­тролем все капиталовложения в стране, независимо от их размеров. Оно постоянно стремится оградить страну от иностранной промышленности, но французы весьма охотно покупают иностранные товары. Продавать французам гораздо легче, чем немцам. Мы упорно продолжали свое дело, несмотря на препятствия таможни в Пуатье, и в 1981 году открыли в Байо­не один завод по производству магнитной ленты, второй завод — в Дакс- Понтонсе в 1984 году, в 1986 году мы уже строили завод по производству компакт-дисков в Эльзасе. Во Франции нам оказал большую помощь Жак Донто, который был почетным председателем Ассоциации электронной промышленности Франции и стал первым президентом и генеральным директором Sony France. Когда мы начали переговоры о создании заводов во Франции, нам помог Жискар д’Эстен, и с этих первых трудных дней мы поддерживаем прекрасные отношения.

Открыть наш завод в Великобритании тоже было не просто. Товары Sony там продавала компания Debenham Group, прекрасная старая фирма, но она не могла обслуживать такую компанию, как наша, возлагавшую большие надежды на будущее. Когда я послал в Лондон Масуи Намики, он обнаружил, что отдел оптовой торговли компании Debenham может выде­лить для Sony всего трех агентов по продаже, которые должны будут об­служивать примерно 600 торговцев. Намики просмотрел телефонный справочник, составил список примерно из 250 крупных торговцев и обошел их всех. Он обнаружил, что японские радиоприемники и магнитофоны считаются дешевыми и ненадежными. К сожалению, в то время мы про­изводили небольшое количество транзисторных радиоприемников в Шан­ноне, в Ирландии, но не смогли добиться высокого качества. Согласно законам 30% деталей должны были составлять детали местного производс­тва, и мы не могли получить детали высокого качества.

Мы закрыли завод в Шанноне и в 1968 году, после того как Намики и я в течение двух лет вели подготовительные работы, открыли в Лондоне нашу торговую компанию. В отличие от расставания с нашим французским агентом с компанией Debenham мы расторгли контракт по-джентльменски: они предлагали нам всевозможную помощь, и, когда мы забрали у них в нашу новую компанию пять человек, они не потребовали ни отступных, ни денег за передачу прав на фирму и ее деловые связи. Мы с Намики и еще с семью служащими начинали в Великобритании с маленькой конторы в Уигмор-Холле, а позднее открыли региональные конторы по сбыту в Кенте, Бирмингеме, Бристоле, Манчестере и, наконец, в Глазго, Шотландии. К 1970 году мы открыли центр сбыта в Слау, близ аэропорта Хитроу, а также центр технического обслуживания. Затем мы перебрались из Уигмор - Холла в Хаунслоу, маленький городок, тоже недалеко от Хитроу.

Нашей первой серьезной проблемой было научиться работать с англи­чанами. Намики назначил одного из своих торговых представителей реги­ональным управляющим в Кенте, но он вежливо отказался от назначения, сказав, что не может покинуть свои розы в Серрее. Намики сначала не мог этого понять. Отвергнуть такое предложение было неслыханным делом в японской компании. Позднее этот торговец пригласил его посмотреть свой прекрасный сад, и после прогулки между зарослями роз Намики сказал: «Теперь я вас понимаю».

Намики предложил нам открыть в Великобритании завод еще до воз­никновения трений в торговле. Мы видели, что наше дело в Великобрита­нии расширяется, и в 1971 году мы прикинули, что сможем захватить 7-8% рынка. Вместе с другими японскими экспортерами мы вполне могли бы захватить к 1975-1976 годам 10% рынка, а это могло бы навлечь на нас недовольство со стороны местных производителей и политических деятелей. Мы дали Намики зеленый свет, поручив ему подыскать место и подготовить план строительства завода в Великобритании. Он объездил значительную часть страны — Шотландию, северные прибрежные регионы, район Нью­касла, Восточную Англию и Уэльс, а также беседовал со многими местны­ми официальными лицами о выборе места для строительства, о налогах и о стимулах, которые они предлагали для строительства завода на их тер­ритории, например налоговые льготы, льготные договоры об аренде и даже надбавку к заработной плате.

Я ничего не говорил Намики о том, что принц Уэльский просил меня иметь в виду Уэльс, если мы решим начать производство в Великобритании, и я был удивлен не меньше других, когда Намики рекомендовал нам Уэльс. Это, безусловно, было самое лучшее место. Уэльс находится рядом с круп­ными рынками сбыта, как, например, Лондон, Бирмингем, Манчестер, Бристоль. Мы также знали, что планируется строительство автострады и что порт Саутхемптон является крупным транспортным узлом — шоссей­ным и железнодорожным. Нам также предложило хорошие условия пра­вительство. После того как Намики представил свою рекомендацию, кото­рую мы утвердили, я рассказал ему о предложении принца, и хотя завод в Бридженде фактически начал действовать в июне 1974 года, официальное открытие состоялось в декабре, когда на нем мог присутствовать принц.

Нас, конечно, беспокоили забастовки в Британии, например возможность ущерба нашему производству от забастовки транспортных рабочих. Поэ­тому мы обеспечили доставку наших работников на завод, независимую от забастовок транспортных рабочих, используя каждое утро наши собс­твенные автобусы для перевозок. Мы, так же как в Японии, сломали на заводе все представления о иерархии, отказавшись от отдельных столовых для управляющих и начальников, а также специальных мест для стоянки машин. Конечно же, мы хотели, чтобы все носили наши фирменные кур­тки, но тут же воспротивились инженеры отдела технического обслужива­ния, которые в Великобритании всегда носили длинные белые халаты. Мы не сделали эти куртки обязательными, но очень скоро почти все с гордос­тью их носили, в том числе и инженеры в белых халатах. Понятие иерархии было сломлено.

В США, когда мы создавали завод в Ранчо-Бернардо, к северу от Сан - Диего, нам не пришлось даже публиковать объявления о найме рабочих. Конечно, к тому времени, когда мы вырыли котлован и в августе 1972 года наконец пустили завод, наше имя уже было известно. В этом районе были размещены предприятия таких компаний, как Hewlett-Packard, NCR и Bur­roughs, и они заверили нас, что нанять рабочих очень легко. После того как в 1971 году был вырыт котлован, мы открыли временную контору для приема заявлений. Мы уже получили широкую известность как первое японское предприятие такого рода в США, поэтому «реклама» оказалась для нас бесплатной. И когда мы были готовы нанимать рабочих, у нас было множество претендентов, с которыми мы должны были побеседовать.

Мы все же опубликовали объявления о найме управляющих в Чикаго, и директор завода Юнити Кодэра побеседовал с двадцатью претендентами, все это были люди с большим опытом работы в других компаниях, таких, как в RCA и Zenith, но чем больше мы думали об этом, тем лучше пони­мали, что брать на работу управляющего, имеющего опыт работы в про­изводстве телевизоров, — не самая хорошая идея. Мы хотели, чтобы на нашем новом заводе применялись те же самые основные методы, которые мы использовали в Японии, хотя понимали, что придется в чем-то их из­менить. Однако мы настаивали на том, чтобы начиная с самого первого изделия, которое сойдет с конвейера, качество было таким же высоким, как в Японии. Я полагал, что людям, получившим опыт производства телеви­зоров и их сборки в американских компаниях, вероятно, будет трудно приспособиться к нашей системе. Чтобы исключить какое-либо воздействие старых привычек, мы решили не брать тех, кто работал в производстве телевизоров или электробытовых приборов. Мы набрали наших управля­ющих из других отраслей производства и обучили их методам работы на предприятиях Sony в Японии. Наших первых рабочих для конвейера мы также набрали из тех, у кого не было опыта работы в этой области.

Разумеется, сначала были трудности. На сборочной линии работали главным образом женщины, никогда прежде не занимавшиеся таким делом.

Мы несколько раз тщательно побеседовали с каждой, прежде чем сделать свой выбор. Перед тем как подписать договор о найме, начальник и буду­щий рабочий, которым предстояло работать в одной команде, должны были познакомиться. В группу, составившую ядро, мы набрали всего тридцать человек и начали со сборки телевизоров из деталей, доставленных из Япо­нии. Мы с самого начала знали, что применение наших методов производс­тва будет связано с трудностями, потому что для каждой операции нужны были письменные инструкции. В Японии наши основные руководства по сборке никогда не пересматривались, потому что рабочие работали на раз­личных участках сборочной линии долгое время и умели сами, а также учили новичков правильно выполнять каждую операцию. Постоянные изменения в методах работы не фиксировались в руководствах.

Мы также обнаружили, что иногда новые рабочие не могут выдерживать темп и не успевают делать какую-либо операцию. В Японии, если кто-то не успел сделать свою операцию, следующий рабочий на линии заметит это упущение и исправит его. Но, работая в Сан-Диего с нашими новыми рабочими, мы обнаружили, что надеяться на то, что следующие рабочие на сборочной линии автоматически будут искать и исправлять ошибки или упущения предыдущих рабочих, нельзя. Поэтому мы изобрели систему, благодаря которой оператор, не выполнивший ту или иную операцию, должен был отметить упущение, не в качестве штрафного очка, а чтобы предупредить следующий пост о том, что ему надо закончить эту работу. На решение таких проблем ушло три-четыре месяца.

Мы обнаружили, что американские рабочие, так же как английские или французские, прекрасно работают после обучения. Но наша система в Сан - Диего имела один запрограммированный недостаток. Мы ввели шкалу заработной платы, чтобы увеличить плату за работу на наиболее трудоем­ких участках: одни расценки существовали за работу в начале сборочной линии, более высокая оплата предназначалась за другую и более трудную работу на линии, и еще выше — за работу на конвейере по наладке теле­визоров после сборки. Естественно, рабочие хорошо работали и хотели перейти на работу более высокой категории по самым высоким расценкам. В Японии рабочие рады, когда их перемещают на конвейере с одной рабо­ты на другую, и им платят в зависимости от стажа, а не от категории ра­боты, поэтому у нас не было проблем, которые возникли в США, где мы обнаружили, что не можем снизить процент гарантийного ремонта ниже определенного уровня, потому что все наши основные рабочие, занятые на сборке, были новичками, и, естественно, было много упущений. Чтобы свести до минимума переходы с одной работы на другую, мы отрегулиро­вали нашу систему в Сан-Диего таким образом, чтобы рабочий мог оста­ваться на одном и том же месте, но зарабатывать больше денег. Некоторые из этих первых рабочих все еще работают у нас. Они образуют основной костяк в Сан-Диего. Мы не уволили там ни одного рабочего, даже во вре­мя тяжелого периода после введения эмбарго на нефть в 1973 году.

Я ранее писал о том, что нам пришлось сделать более жесткими требо­вания в наших инструкциях, чтобы добиться от американских (а также от английских) рабочих соблюдения требуемых нами стандартов. Мы обна­ружили среди американских женщин, работавших на сборочной линии, больше различий в способностях, чем среди японских женщин, поэтому мы должны были компенсировать это, подобрав каждой соответствующую ей работу. Вначале я очень часто приезжал на завод в Сан-Диего, и адми­нистрация нередко просила меня поговорить с рабочими, на что обычно уходило около десяти минут во время обеденного перерыва. Я рассказывал им о философии Sony или говорил то, что приходило в голову. Я хотел главным образом, чтобы они видели меня, хотел показать им, что это не безликая компания, и дать им почувствовать себя членами нашей семьи. Кодэра и другие руководители завода говорили, что им стало легко работать, потому что главное руководство очень хорошо знало всех.

ГЛАВА 3

Так мы расширяли наш бизнес и производство за рубежом. При этом я всегда думал о реакции на объем нашей торговли, например, в Англии pi в США. Создание новых рабочих мест там, где мы продаем свою продук - црпо, казалось не только логичным, но и предусмотрительным. Это было главной проблемой за рубежом для японских промышленников, успехи которых в производстве и сбыте высококачественных потребительских товаров создали так много проблем. Порой наши критики называют япон­ский экспорт «лавинообразным» и жалуются, что не могут конкурировать. Это, конечно, сложный вопрос, но вот уже много лет я страдаю от того, что мы остаемся единственными поставщикамрі или настолько далеко ушли вперед, что ни один різ наших конкурентов за рубежом не может нас догнать.

Когда мы начали прорізводить в Японии магрштофоны, у нас в руках бьілрі все важнейшие патенты pi нам принадлежали 100% рынка. Но, если бы такая монополрія сохранилась, это могло погубить нас. Мы начали продавать лицензии, и вскоре у нас осталось только 30% рынка, но это уже был значительно разросшийся рынок. Мы не ріспьітьіваем радости от того, что ни один американский промышленник не прорізводит видеомагнито - фоны Ріли прогрыватели для компакт-дисков; это действительно меня се­рьезно беспокоит, потому что при наличии конкуренции мы могли бы расширить рынок и ускоррпъ внедрение новых моделей. Когда нет конку - ренции, меньше стимулов для нововведений.

Было бы хорошо поговорить об этом с нашими конкурентами, но ан­титрестовские законы в США запрещают руководителям конкурирующих компаний встречаться и обсуждать будущие тенденции и общие проблемы. Зато на протяжении многих лет мы в дружеской форме проводим такие встречи в Британии. Лорд Тор ни крофт, председатель компании Pye Elec­tronics, возглавлял первую английскую делегацию на таких встречах, а Нобору Ёсии из Sony — первую японскую делегацию.

Мы начали проводить такие конференции, потому что в конце 1960-х годов меня очень беспокоило, что отрасль промышленности одной страны так долго лидирует во всем мире. В начале семидесятых годов, когда мы приступили к исследованиям в области видеозаписи, это стало для меня драматичным. Мы объединились с компанией Philips, чтобы работать в одном и том же направлении над этим проектом. После того как продажа цветных телевизоров достигнет своей вершины, я считал, что по логике видеомагни­тофоны должны стать следующим ведущим продуктом. Очевидно, не одни мы работали над новой технологией; многие компании приступили к НИОКР и уже заполняли заявки на патенты на видеомагнитофоны. Но хотя японским промышленникам было ясно, что у видеомагнитофонов большое будущее, в Америке и в Европе не было желания ими заниматься. Только Philips и еще две фирмы заинтересовались этим делом. Концерн Philips, по-видимому, торопился и выбросил на потребительский рынок аппаратуру, которая, по моему мнению, не годилась для домашнего употребления и не имела успеха. В конце концов он купил лицензии у японских компаний. Между тем мы совершенствовали нашу продукцию, и за нами последовали другие японские компании. Тогда те самые американские компании, которые никогда не за­нимались кропотливой подготовительной работой и не вкладывали деньги, чтобы пробиться на рынок, сами начали покупать у Японии видеотехнику, а некоторые из них стали жаловаться своим конгрессменам, что экспорт из Японии становится «лавинообразным».

Я пытался убедить своих коллег и конкурентов в том, что для того, что­бы избежать торговых проблем в будущем, европейские и американские производители должны знать о перспективах и имеющейся технологии, а также о прогнозах в отношении спроса населения на конкретные виды то­варов в ближайшем десятилетии. Зная это, они могли бы сами проводить НИОКР и конкурировать. Если же они не смогут конкурировать, им нечего будет жаловаться, поскольку у них была возможность ознакомиться с мне­нием конкурентов о том, в каком направлении будет развиваться рынок.

Что понадобится потребителю в ближайшие десять-двадцать лет? Вот о чем, как мне кажется, должны думать руководители компаний — о будущих тенденциях технологии, о том, какие технологии могут оказаться полезны­ми или необходимыми и о каких стандартах нам следует подумать. Я по­лагаю, что от дискуссий такого рода потребители могут только выиграть.

Я предложил провести такую встречу в беседе с виконтом Этьеном д’Авиньоном, который был тогда заместителем председателя Комиссии европейских сообществ, ведавшим промышленностью. Он приехал тогда в Токио, и мы беседовали о проблемах торговли и о сотрудничестве в промышленности, когда я высказал ему несколько предположений. Я сказал ему, что Япония работает над товарами, которые появятся на рынке не раньше чем через десять лет. Говоря о видеоаппаратуре, например, я сказал ему: «Десять лет назад в Японии все работали над видеотехникой. Когда мы начали производить ее на предприятиях Sony, все последовали нашему примеру. Но посмотрите на свою европейскую промышленность. Из-за того что почти никто не работал над видеоаппаратурой, ни у одной ком­пании не было готовой продукции для продажи на рынке, когда японские компании начали продавать видеомагнитофоны. Ваши импортеры стали покупать их у нас в больших количествах, но тогда вы рассердились и стали называть наш экспорт «лавинообразным».

Я сказал ему, что не хочу долго говорить о прошлом, но отметил: «Ваши компании просто не знают, что произойдет в будущем. Мы думаем о на­правлениях, которые могут возникнуть через десять лет, и ваша промыш­ленность должна делать то же самое. Почему бы вам не договориться с Японией о проведении дискуссий между руководителями соответствующих предприятий?» Он ответил, что это хорошая идея. Я также обсудил эту тему с доктором Виссе Деккером, который был тогда председателем кон­церна Philips, крупнейшего производителя электроники в Европе. Он тоже поддержал это.

Вернувшись в Токио, я обсудил эту идею с Синтаро Абэ, политическим руководителем, который был тогда министром внешней торговли и про­мышленности, подчеркнув, что мы, конечно, не будем обсуждать вопрос о ценах или о доле на рынке. Но мне кажется, что инициаторами таких встреч должны выступать правительства, а не ассоциации промышленности соот­ветствующих стран, чтобы избежать каких-либо затруднений с антитрес­товскими законами. Я предложил вести протоколы наших бесед и знакомить с ними компании, не принимавшие в них участия. Абэ официально, через соответствующие комиссии просил федерацию «Кэйданрэн» принять в этом участие, и она согласилась. Затем Абэ вступил в контакт с д’Авиньоном, и в 1982 году в Брюсселе состоялась первая встреча. Вторая встреча была в Токио в 1984 году, а третья в Лондоне — в 1985 году. Эти встречи, прежде всего, помогли нам лучше понять друг друга. Но я не уверен, что они раз­рушили традиционные стереотипы поведения европерщев в торговле.

Много лет назад один европейский друг сказал мне, что если была бы рукопись прекрасной книги и уверенность, что можно продать сто экзем­пляров, то европейский издатель напечатал бы девяносто девять. Напечатать сто один экземпляр, по словам моего друга, было бы, по европейским по­нятиям, неприлично. А вот как повели бы себя в такой ситуации японцы: мы продолжали бы печатать эту книгу и продавать как можно больше экземпляров. Чем больше мы выпустили бы экземпляров этой книги, тем дешевле бы она стоила, и благодаря рекламе и информации мы увеличили бы спрос и обеспечили этой книгой все больше и больше людей.

Мы понимаем коммерческую деятельность таким образом: создавая новый процесс или новое изобретение, мы хотим его использовать. Если смотреть на изобретение только как на какую-то хитроумную штуку или как на игру ума, это никому не принесет пользы. Мы считаем важным применять имеющуюся у нас технологию для создания товаров, которые могут пригодиться людям. Это моя теория о трех формах творческих спо­собностей — в области технологии, в планировании производства продук­ции и в сбыте, о чем я уже говорил раньше. Электронная промышленность обладает уникальным преимуществом: благодаря технологическому про­грессу мы можем создавать совершенно новые вещи — это невозможно ни для автомобилестроителей, ни для мебельщиков, ни для самолетостро­ителей. Мы же можем производить вещи, которых не было раньше, и показать людям, как эти вещи могут обогатить их жизнь.

Но я должен сказать, что на первой встрече конкурирующих компаний в Европе были трудные моменты. На нашем первом заседании японская делегация выступила с несколькими докладами о технологии будущего. Один европейский делегат сказал: «Погодите минутку, вы же совершенно не говорите о бытовой электронике — вы говорите о новейшей технологии. Это же не имеет никакого отношения к потребителям».

«О нет! — ответил я. — Вот где ваша ошибка. Видите ли, то, что вы называете сейчас новейшей технологией, через десять лет будет в руках потребителя».

Он все еще не мог меня понять. «Вы хотите сказать, что через десять лет между новейшей технологией и промышленностью для потребителей не будет никакой разницы?» — спросил он.

«Нет, — возразил я, — это не совсем так. Через десять лет то, что мы называем новейшей технологией, будет отличаться от нынешней новейшей технологии. Таким образом, то, что мы называем новейшей технологией сегодня, вскоре станет обычной технологией, находящей применение у потребителей, быть может, у ваших заказчиков». Всего несколько лет назад никто даже не мог себе представить, что лазеры будут работать на них у них дома.

Я думаю, что после такого обмена мнениями на первой встрече нам удалось довести наши мысли до их сознания, и последующие встречи про­ходили гладко. Я неоднократно подчеркивал, что промышленность должна содействовать расширению торговли с помощью новой технологии и что владельцы такой технологии должны распространять ее посредством про­дажи лицензий. Что касается компакт-дисков, то Sony и Philips вместе продавали лицензии многим другим предпринимателям, вот почему это дело расширяется, хотя в результате первоначального сопротивления не­которых малодушных управляющих оно растет медленнее, чем следовало бы. Я постоянно призываю другие компании заниматься НИОКР с таким же упорством, как мы, предлагаю им вместе с нами создавать рынок. У нас недостаточно последователей в Америке и Европе, но мы научились этому у Америки и Европы, которые забыли собственные уроки.

Еще одним примером препятствий расширению торговли служит единый (унитарный) налог, который зафиксирован в законодательствах нескольких штатов США. Этот налог требует, чтобы компания, являющаяся филиалом зарубежной фирмы, давала отчет о доходах компании во всем мире, и ис­числяется на основе всех доходов компании, а не только на основе ее до­ходов в данном штате. Предоставление всех этих бухгалтерских книг уже сама по себе дорогостоящая затея, и платить большие налоги за филиал, который терпит убытки, даже если компания в целом получает прибыли, несправедливо. Я всегда считал, что компании должны платить свою долю налогов и повиноваться всем законам и правилам страны пребывания. Но унитарный налог, за который ратовал Эдмунд Браун, когда он был губер­натором Калифорнии, я расценивал как наступление на иностранные ком­пании. Такие же законы были приняты или планировались в нескольких других американских штатах, и некоторые из нас, членов «Кэйданрэна», решили поднять об этом вопрос. Опрос компаний — членов этой федера­ции показал, что из 870 компаний около 170 либо предполагают открыть свои филиалы в США, либо уже разработали такие планы. Но унитарный налог заставлял потенциальных инвесторов дважды подумать, прежде чем взяться за строительство завода в США.

В то время в Токио имели свои миссии около двадцати представителей американских штатов. Мы побеседовали со всеми, разъясняя наше мнение о капиталовложениях в американскую промышленность, подчеркивая, что считаем унитарный налог препятствием капиталовложениям и что в тех штатах, где существует такой налог, мы не будем создавать новые рабочие места и там не станут увеличиваться налоговые поступления. Мы также на­писали письма губернаторам всех штатов, где существуют унитарные налоги, и они пригласили нас приехать в свой штат. В 1984 году мы составили три делегации для поездки в США, не в качестве специального отряда для борьбы с унитарным налогом, а как «комиссия “Кэйданрэна” для изучения условий для капиталовложений». Мы посетили двадцать три штата, почти половину штатов США, разделив их между собой. Моя группа посетила некоторые важные штаты, в частности Орегон, Индиану и Калифорнию.

К нашему большому удивлению и вопреки множеству критических высказываний в Вашингтоне нам был оказан потрясающий прием. В Оре­гоне губернатор разрекламировал наш визит с помощью средств массовой информации, в том числе телевидения. Власти штата использовали пять вертолетов и возили нас парами в места, где можно было бы разместить завод, чтобы дать нам возможность ознакомиться с ландшафтом. Они вели себя по отношению к нам очень великодушно.

Меня просили выступать с речью повсюду, где мы останавливались. Где бы я ни выступал, я старался подчеркнуть, что мы трудимся ради расши­рения мировой торговли и уменьшения на практике диспропорций в тор­говле между Японией и Америкой. Я говорил, что, если мы будем произ­водить товары в Америке, прямой экспорт из Японии будет уменьшаться и в Америке будут созданы рабочие места. Это будет означать, что налого­вые поступления будут расти, и поэтому, как мне кажется, такие планы следует приветствовать, поскольку они выгодны для всех нас.

«Наш комитет имеет своей целью содействие капиталовложениям, — за­явил я в Орегоне. — Все компании не могут поехать в Америку и изучать эти возможности, поэтому мы решили собрать вместе все, что мы увидим, и сообщить компаниям, являющимся нашими членами. Поэтому я прошу вас дать нам больше информации. Мне нужна, в частности, информация о том, чего вы хотите добиться, применяя унитарный налог». Я вполне откровенно заявил, что считаю этот налог несправедливым.

Губернатор Орегона Виктор Атийе повернулся ко мне и сказал: «Я со­гласен с вашим мнением об унитарном налоге. Я буду поддерживать то, что вы говорите, поэтому, пожалуйста, продолжайте бороться за его отме­ну». Он отметил, что в этот орегонский закон, безусловно, будут внесены поправки. Но я возразил ему: «Однако вашего обещания отменить этот закон недостаточно, потому что, как я знаю, вам придется спорить с зако­нодательным органом. Как руководитель этор! группы, я не могу сообщить японским компаниям, что губернатор Орегона просил нас поверить ему на слово, что этот налог будет отменен». Наверное, я недооценил этого оре­гонского политического деятеля. Как оказалось, унитарный налог был от­менен в Орегоне вскоре после нашего визита.

Мы достигли больших успехов, и сегодня главным бастионом этого налога остается еще Калифорния. Она первая ввела его, и поэтому ей пред­стоит спрятать свою гордость в карман. А бывший губернатор Браун все еще убежден в том, что это вполне правильный и справедливый налог. По его мнению, крупные корпорации выступают против этого налога потому, что они не хотят говорить правду о своих делах. Дело обстоит проще: они просто не считают этот налог справедливым и не хотят платить деньги, начисленные на основе нечестных подсчетов их прибылей, за «привилегию» создавать рабочие места, стимулировать условия для коммерческой деятель­ности в зарубежных странах. Нынешний губернатор Калифорнии Джордж Дюкмеджан сказал, что в будущем унитарный налог окажется неблагопри­ятным для Калифорнии. Но когда я писал эту книгу, налог еще не был отменен.

В некоторых штатах, например в Массачусетсе, такой закон существовал, но он никогда не применялся, и группа представителей «Кэйданрэна», ко­торая поехала туда, не потребовала его отмены. Я бы, наверное, все же поднял этот вопрос; я всегда иду до конца, чтобы не было никаких недо­разумений. Никогда не знаешь, как могут измениться политические условия или настроения общественности. Я давно понял, что в Америке все долж­но быть подписано и скреплено печатью.

В конце нашей миссии, когда мы совершали поездку в штаты Ныо - Джерси и Миссури, я оставил свою группу и вместе с коллегой из делегации «Кэйданрэна» вылетел в Вашингтон. Мы прибыли в Белый дом, где бесе­довали с вице-президентом Джорджем Бушем и получили приглашение к президенту. Мы сфотографировались вместе с президентом, и потом он попросил нас присесть. Я начал рассказывать ему о «Кэйданрэне», о нашей миссии с целью капиталовложений, а также о том, что японские бизнесме­ны решили взять на себя инициативу в устранении диспропорций в тор­говле, и он сказал: «Вас тревожит унитарный налог, не правда ли?»

«Да, это верно, господин президент», — ответил я и объяснил ему, как была решена проблема в одном штате. Я показал ему копию обязательс­тва, подписанного в Индиане. «Вот что вышло», — сказал я. Мне было известно, что губернатор Индианы, его помощник и многие другие долж­ностные лица — республиканцы, поэтому я отметил: «Это очень хорошие люди», и мы рассмеялись. Потом я сказал: «То же самое в один прекрас­ный день произойдет и в Калифорнии». А это родной штат Рейгана, но он промолчал.

Мы встретили государственного секретаря Джорджа Шульца, нашего старого друга, в коридоре, и он пригласил всю делегацию посетить его. Снова был поднят вопрос об унитарном налоге. «Мы все понимаем, что унитарный налог создает для вас проблемы, — сказал Шульц, — поэтому отправляйтесь в тот штат, где такого налога нет».

Я ответил на это: «Это хорошая идея, Джордж, но это не поможет моей компании, потому что мы приехали в Калифорнию, когда такой налог еще не существовал. Во Флориде этот налог был введен через год после нашего приезда. Если штат принимает закон после того, как мы уже там обосно­вались, мы ничего не можем поделать. Мы не знаем, что будет дальше».

«Акио, — сказал он мне с улыбкой, — вот мой совет: когда в следующий раз будешь строить завод, поставь его на колеса. Пусть это будут «унитар­ные» колеса».

Когда мы вернулись в Японию, в «Кэйданрэне» все были поражены нашими успехами в отношении проблемы унитарного налога, и мне ка­жется, что мы содействовали росту капиталовложений в США, создав там более благоприятную атмосферу. В то же время иностранным фирмам становится легче делать капиталовложения, развивать обрабатывающую промышленность и торговать в Японии. Так и должно быть. Все больше японских компаний перебирается в США и Европу, но за границей, по - видимому, будущее все еще вызывает тревогу, угроза протекционизма все еще висит над нашими головами. Протекционизм, видимо, любимое средс­тво всех, кто недоволен торговлей.

В наши дни перемен и роста международных связей мы должны на­учиться говорить друг с другом разумно и откровенно. Мы должны при­лагать больше усилий, чтобы понять факты, касающиеся наших торговых отношений, не игнорируя конфликтов и не допуская, чтобы они приобре­тали полрїтичєский характер.

Поскольку война из-за торговли сегодня немыслима, каждая страна должна быть готова к переменам, которые потребуют трудных решений. Япония переживает сейчас болезненный период перестройки, так как мы принимаем меры, которые позволят нашей экономике отказаться от тра­диционной ориентации на экспорт. У других стран собственные экономи­ческие проблемы, и, несомненно, они будут возникать и впредь. Мы долж­ны научиться делить эти трудности, чтобы мировая экономическая система могла приспособиться к новым реальностям и стать более спра­ведливой.

Мировая экономическая система вышла из-под контроля; наша эконо­мика все больше оказывается во власти финансовых оппортунистов. Целые компании становятся объектами торговли для биржевых маклеров, и круп­ные старые фирмы съедают собственные активы в погоне за быстрыми прибылями. Некоторые страны задавлены бременем долгов, выплатить которые у них нет надежды. И в то время как некоторые промышленники вкладывают средства в денежные спекуляции, а не в будущее, способность многих стран производить необходимые им промышленные товары быс­тро сокращается. Ни один из таких видов деятельности не способствует созданию лучшего, более стабильного мира, который, как мы утверждаем, хотим создать.

Пришло время объединить все мировое сообщество, чтобы исправить это положение. Прошло более сорока лет после вогшы, более сорока лет с тех пор, как Международный валютный фонд собрался в Бреттон-Вудсе и помог поставить свободный мир на экономический путь, по которому мы так успешно и так долго идем. Теперь, чтобы выжить, мы должны создать систему, отвечающую современным требованиям. Главы правительств и главы государств, опираясь на поддержку частного сектора, должны взять эту задачу на себя. Пересмотр этой системы потребует большого полити­ческого и морального мужества.

Я верю в светлое будущее человечества и в то, что это будущее при­несет захватывающий технический прогресс, который обогатит жизнь всех людей на нашей планете. Лишь расширяя мировую торговлю и стимули­руя рост производства, мы сможем воспользоваться возможностями, открывающимися перед нами. Мы, граждане свободного мира, можем творить великие дела.

Мы доказали это в Японии, добившись того, что слова «Сделано в Япо­нии», которые раньше ассоциировались с товарами плохого качества, теперь воспринимаются как синоним отличной продукции. Но недостаточно, чтобы подобных успехов достигла одна или несколько стран. Будущее мне представляется как прекрасный мир товаров и услуг высшего качества, в котором марка каждой страны будет служить символом качества и все будут бороться между собой за заработанные большим трудом деньги потребителей, устанавливая справедливые цены, отражающие соответству­ющие обменные курсы валют. Я верю, что такой мир скоро будет создан. Перед нами стоит большая задача, успех в ее решении зависит только от нашей силы воли.