В разное время разные вещи имеют на людей разное воздействие. То, что заставляет работать вас, не заставит работать нас, и то, что служит мотивацией для ваших коллег, не обязательно станет мотивацией для вас. Чтобы избежать полного хаоса, фанки-организации должны на­правлять свою работу на общины, представители которых имеют не­кую общность во взглядах. Вспомните примеры South West Airlines и McKinsey. «Наименьший общий знаменатель» позволяет нам доби­ваться огромного разнообразия по всем другим показателям. Можно возразить: мы работаем не со своими друзьями, не с теми, кто разде­ляет наши взгляды. Хорошо, но что бы вы предпочли - сменить рабо­тодателя или сменить друзей?

И это не обязательно вопрос денег. Не для всех людей. «Многие организации склонны думать, что их сотрудников заставляют рабо­тать только экономические соображения. Вы никогда не добьетесь максимальной самоотдачи от ваших сотрудников, если вы будете об­ращаться с их знаниями и опытом потребительски», - говорит гуру в вопросах стратегии Гари Хамел.29 Вместо того, чтобы получать дета­лизированные должностные инструкции, сотрудники сами должны давать менеджерам инструкции по поводу правильных способов их (сотрудников) мотивирования.

Согласно хорошо известной классификации человеческих потреб­ностей Маслоу[159] , мы все начинаем с удовлетворения наших основных потребностей, голода и про-

Чего, а потом поднимаемся М0ТШЦИЯ ВСВ бОЛЫШ бЭЗИРУвТСЯ НЭ

До уровня вопросов саморе - ЧвЛОВеЧвСКИХ ЦвНИОСТЯХ, Э № НЭ ДеНЬГЭХ.

Ализации. Сегодня все на­оборот. Многие сначала стремятся к самореализации, а затем - ко все­му остальному. Они готовы голодать несколько недель, чтобы скопить

На какую-нибудь картину, горный велосипед BMW (а такие есть, и вы можете догадаться, что стоят они немало), новую пару Air-Jordans от Nike или поездку в Гималаи.

Мотивация все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах. В прошлом лояльность покупалась. Работодатель пред­лагал постепенное продвижение вверх по служебной лестнице, при­личную зарплату и гарантию сохранения рабочего места. Сотрудник, со своей стороны, гарантировал безграничную преданность и усерд­ный труд. Теперь иные ценности определяют лояльность. «Любой организации нужна система ценностей, но эффективной организации она нужна особенно», - сказал Джек Уэлш, GE. «Если вы удалите опор­ную систему кадровой иерархии и управленческих уровней, люди дол­жны будут сменить свои привычки и ожидания, иначе их захлестнет стресс.»30 Трудность для организации состоит в том, что ценности гораздо сложнее, чем деньги. Ценности нельзя просто впихнуть в кор­поративный лозунг или аккуратно выбить на табличке. И ценности нельзя придумать. Они у нас или есть, или их нет.

Выработав и затем сделав достоянием гласности свою систему цен­ностей, организация некоторым образом автоматизирует подбор пер­сонала, поскольку она начинает притягивать только тех людей, кото­рые разделяют с ней эти ценности. Неопределенность означает, что либо к вам пойдут все сразу, либо в вашу дверь никто даже не посту­чит. Помните, что это не рынок покупателей. Компетенты правят ба­лом. Звезды могут выбирать. Они работают на компании, системы ценностей которых совпадают с их собственными. Если они не хотят работать на кого-то, кто загрязняет окружающую среду, они не будут на него работать. В конце концов, люди хотят открыто смотреть в гла­за своим друзьям и близким. Они не хотят, чтобы в воздухе повисала неловкая пауза после того, как они назвали имя своего работодателя. «Сегодня мы ценим моральные установки и стиль работы компании больше, чем возможность сесть за большой стол и иметь большие пер­спективы карьерного роста», - говорит издатель Ричард Стагг. «Кто просыпается утром, чтобы стремиться к далекой корпоративной цели? Если компания действительно наполняет смыслом работу сотрудни­ков и предоставляет им свободу и средства, чтобы разрабатывать соб­ственные идеи, это, может быть, и неплохое место.»31