В системе обычного авторитарного менеджмента под ним понимается сов­местная работа относительно небольшой группы управленцев-единомыш - ленников. В странах с традиционной структурой управления сотрудник часто боится делиться знаниями и идеями, опасаясь, что его наработками воспользуются другие, а его самого не оценят. При альтернативном менедж­менте командный стріль деятельности пронизывает всю организацию сверху донизу. В Японии же именно команда вырабатывает новые идеи pi реализует их. У идеи чаще всего нет конкретного автора, она рождена брізнес-командой. В команде абсолютное большинство людєрі работают на порядок эффектрт - нее, и группа, как правило, выходргг на такие решенрря, на которые не был способен ни один из ее участршков. Прршером такого менеджерского реше - нрія служит, в частности, организация рыбного рынка в Осаке. Огромньш рынок, но нет столь привычного для подобных мест запаха. А дело в том, что сершеры с только что пойманной рыбой входят прямо на террріторрио рынка, там разгружаются, причем продукция все время находрітся под струями воды и на льду. Привычное же решение этой управленческой задачи заключается в том, что необходрімо улучшріть работу по разгрузке сейнера в порту, пос­троить хорошую дорогу от порта до рынка рі т. д. Органрізовать же дело так, чтобы сеіінер сам заходрш на рынок, для этого нужен эффект сршергии, вы­ход на прршципиалыю ршые решения.

В корпорации Matsushita реализация идей идет по следующей схеме. Еслрі новое предложенріе рождается в ршновацрюнном отделе (лаборато - ррш), то оно доводрітся спецріалистами до чєткорі концепцрш, а затем его
передают в отдел производства, где происходит доработка уже до стадии внедрения. Делается это таким образом потому, что только люди, которые каждый день занимаются непосредственным производством, в состоянии быстрее и лучше других почувствовать все положительные моменты новой идеи и разглядеть присущие ей проблемы. При этом специалисты иннова­ционного отдела в обязательном порядке входят в состав рабочей группы проекта. Если просто поручить разработку идеи другим, то она никогда не будет внедрена столь же эффективно, как своя собственная.

После запуска нового продукта в продажу автор идеи, если таковой есть, может стать руководителем нового направления бизнеса по реализа­ции его идеи. Если он не хочет заниматься менеджментом, то возвращает­ся в свой исследовательский центр, но продолжает контролировать новый продукт. Другие сотрудники исследовательского подразделения возвраща­ются на прежнее место работы, получив весьма солидное вознаграждение за реализованную идею.

В каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При команд­ной работе возникает эффект синергии, который многократно усиливает интеллектуальный потенциал людей, приводит к удивительным по своей силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.