Такие акции под разными названиями в зависимости от уровня персонала и типа бизнеса успешно зарекомендовали себя как на уровне рабочего персонала с об­разованием средним и ниже среднего, так и в весьма интеллектуальных сферах и сре­ди сотрудников высокого уровня. Для того чтобы данная система работала, и работала наиболее эффективно, предлагаю ряд прие­мов и методов.

• Объявление об открывающихся вакан­сиях внутри организации В зависимости от типа бизнеса и уровня сотрудников это может быть как объявление на информационной доске (например, на производстве

среди рабочих, у которых, очевид­но, нет электронной почты и доступа в Интернет). При ином типе персо­нала вакансию стоит разместить на внутреннем портале, но вместе с тем еще и разослать по e-mail либо всем, либо тем, кто реально может по­рекомендовать нужного специалиста (например, при поиске в определен­ном регионе мала вероятность того, что информация придет из другого региона).

• Только деловые рекомендации, не личные

Никаких вариантов — мой сосед, одноклассник, друг друга и т. д. По - моему, такое решение вопроса созда­ет риск клановости, появления своих людей, круговой поруки, но при это не дает главного, что есть при дело­вой рекомендации, — проверенность

и доказанность профессионализма. Под деловыми рекомендациями я по­нимаю такие варианты:работали вместе, состояли в партнерских и дру­гих профессиональных взаимоотно­шениях, специалист с моего рынка, о котором я знаю только хорошее. Единственным исключением, пожа­луй, может стать подбор на низкоква­лифицированные рабочие позиции: там и сосед подойдет.

• Проведение оценки и отбора на общих основаниях

До начала проекта стоит прописать некое Положение о вакансиях, в ко­тором, в частности, сотрудники будут проинформированы о том, что ре­комендованные ими кандидаты все равно будут проходить через проце­дуры оценки, принятые в компании. Это позволит избежать в дальней-

шем обид и недопонимания: как же так, я порекомендовал, а человека не взяли.

• Преимущество при прочих равных Имеет смысл также прописать в По­ложении о вакансиях, что при равно­значных компетенциях кандидат, пришедший по рекомендации, получа­ет преимущество. Иначе какой смысл в рекомендациях?

• Премирование «рекрутера»

Сейчас многие компании в Положе­нии о вакансиях прописывают также систему премирования. Как правило, премия выплачивается после того, как порекомендованный кандидат прошел испытательный срок. Если он его не проходит, то и премирования не будет, что вполне резонно. Из опы­та компаний и своего личного могу

сказать, что в этой ситуации многие сотрудники компании превращают­ся в активных рекрутеров: не просто порекомендуют, если кто попросил или под руку подвернулся, а начина­ют мониторить рынок, сознательно встречаться с людьми из компа- ний-конкурентов. Вопрос суммы — опять же, из опыта. Слишком малень­кий размер премии вообще не имеет смысла: он не активизирует людей на рекрутинг, в то же время мы зачем-то будем тратить деньги. Тогда лучше от премирования отказать­ся вообще или оставить его только для части позиций. И производствен­ные компании, и компании, где речь идет о привлечении высококвалифи­цированных специалистов и руково­дителей среднего звена, в большин­стве своем отмечают, что наиболее эффективной суммой является один

оклад рекомендованного и прошед­шего испытательный срок кандидата. Кстати, по сравнению с обращением, например, в агентство мы в такой ситуации даже экономим.

щ