Procter & Gamble устремилась к лидирующему положению на рынках Цент­ральной и Восточной Европы и России в начале 1990-х годов, потому что увидела в этом беспрецедентную возможность и поняла, что такая необыч­ная возможность потребует столь же необычной тактики. Смело отойдя от собственных традиций и не следуя примеру других западных компаний, P&G постаралась как можно быстрее утвердить свое мощное (на многих рын­ках и во многих видах товара одновременно) присутствие в регионе. «Если вы попросите меня выделить три важнейших причины [успеха P&G], — говорил Шмитц, — я назову скорость, раннее проникновение и масштабы... Мы рассматривали окно [для присутствия в этом регионе] с точки зрения пер­вого игрока на рынке, ведь возможность работать, пока издержки еще невелики, не длится вечно. Поэтому мы решили, что лучше небольшое несовершенство планов, чем большая задержка»3’’.

К середине 1990-х годов P&G стала очевидным лидером рынка по всему региону в большинстве основных для себя продуктовых категорий. Она обнаружила, что принципы и методы ведения бизнеса на традиционных рынках компании остаются действенными и для бывших коммунистичес­ких стран. Эффективная реклама на национальном телевидении, например, оказалась настолько же важна в Праге, как в Париже или в Питтсбурге. Аналогично и эффективная система поставок товара, хорошие отношения с дистрибьюторами и торговыми клиентами были не менее важны в Цент­ральной и Восточной Европе, чем в Западной Европе или Северной Аме­рике. В то же время репутация компании, обладающей высокими этичес­кими принципами, не представляла дополнительных трудностей даже в странах с развитой коррупцией и черным рынком, где жители были зара­нее цинично настроены по отношению к большим организациям. Напро­тив, решимость компании поступать правильно сделала ее привлекательной для перспективных сотрудников и партнеров и помогала вести дискуссии с местными и федеральными властями.

Опыт работы в России дал компании несколько серьезных уроков по преодолению кризиса. Во-первых, она поставила себе сложную, но выпол­нимую цель, что способствовало более ясной расстановке приоритетов и облегчило выбор возможных действий. Решение вернуть полную стоимость от продажи импортируемых товаров четко определило область приложения усилий и прояснило меры, которые необходимо было принять. Высокие цены означали более низкий объем, что, в свою очередь, требовало реор­ганизации и уменьшения размеров производства для сокращения расходов до уровня, который позволит компании получить прибыль. Еще одним обязывающим решением стало непременное желание компании вернуть­ся к рентабельности через десять месяцев после начала экономического кризиса. Постановка подобных сроков подтолкнула P&G к неотложным действиям и мобилизовала сотрудников двигаться быстрее и в одном направлении. Достижение цели оправдало и выбор стратегии, и командные усилия.

Во-вторых, P&G избегала любых действий, которые могли подорвать преимущества, достигнутые компанией ранее. Она продолжала рекламу по национальному телевидению, чтобы подчеркнуть достоинства и ценность сильнейших брендов. Она не отказалась от распространения товаров по всей стране и сохранила отношения с местными партнерами. Она сумела сберечь и вознаградить своих лучших сотрудников, что привело к созданию сильной и жизнеспособной организации. «Мы очень, очень, очень хорошо сознавали, — говорил Стивенсон, — что именно от нас зависит вернуть все на круги своя, когда ситуация исправится»36.

И наконец, кризис в России стал для P&G возможностью испытать и продвинуть новые молодые кадры. Procter & Gamble доказала преимущес­тва продуманного найма и обучения работников, осуществлявшегося ком­панией в ее первые годы в России, когда кризис вынудил ее сократить число иностранных сотрудников. Молодые россияне и жители Восточной Европы, назначенные на высвободившиеся должности, доказали свою готовность к работе и сумели достойно вывести компанию из кризиса. Постановка новых целей оставила им достаточный простор для самосто­ятельного решения своих задач. В результате кризис оказал на них вдох­новляющее действие, a P&G выиграла от творческого и изобретательного подхода своих сотрудников. Долгосрочный же выигрыш состоял в том, что P&G в России получила молодую, но проверенную в боях управленческую команду, полностью сознающую свои возможности.