Перед руководителем банка, стремящимся совершенствовать работу своей организации, встает ряд задач, касающихся перестройки системы управления финансами. Каким образом обеспечить контроль использования ресурсов и финансовую дисциплину? Как отслеживать и прогнозировать доходы и расходы? Как создать эффективные экономические механизмы повышения доходности и снижения затрат? Как оценить деятельность отдельных струк­турных единиц? Как построить финансовые взаимоотношения между под­разделениями? Как рассчитать рентабельность и самоокупаемость отдельных подразделений, проектов или услуг? Правильное решение всех этих задач способно сделать бизнес банка существенно более эффективным.

7.8.1. Понятие и структура бюджетного планирования

Бюджетное планирование, или бюджетирование, — это процесс фор­мирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным экономическим операциям и областям деятельности в процессе оперативной деятельности.

Разумеется, что смысловым центром понятия «бюджетное планирование» является бюджет, поэтому опишем существующие разновидности и структуру бюджетов. Они составляются, как правило, на год, квартал и на месяц. Для каждого срока существует два типа бюджетов. Первый — это прогнозируе­мый, или плановый, бюджет, являющийся основным финансовым ориенти­ром при осуществлении оперативного управления. Второй — фактический бюджет, который строится уже по результатам деятельности после заверше­ния определенного временного периода.

Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме. На основании годового бюджета разрабатываются более детальные квартальные, на осно­вании которых формируются еще более детализированные помесячные бюд­жеты. Реальные бюджеты формируются в обратном порядке. Задача управле­ния — максимально сблизить эти два типа бюджетов (план и факт).

Необходимым требованием к структуре бюджетов является их постатей­ная детализация. Это может быть индивидуально разработанная в целях бюджетного планирования система классификаторов (символов) доходов и расходов, или, как их еще называют, статей. Часто для бюджетного плани­рования используют статьи управленческого учета. Однако в любом случае статьи должны быть грамотно агрегированы с экономической точки зрения. Для построения наглядной и понятной системы классификаторов не следует применять стандартные признаки бухгалтерского учета. Их количество долж­но быть строго ограничено, так как излишняя детализация будет усложнять понимание бюджетов и мешать их наглядному оформлению.

Деление на конкретные статьи расходов и поступлений зависит от вы­бранной модели и утвержденных принципов бюджетирования. В качестве примера рассмотрим некоторые статьи расходов, характеризующиеся сле­дующими признаками:

• офис (аренда, охрана, уборка);

• заработная плата (основная, премия, командировки);

• социальные программы (питание, медицинское обслуживание, спорт);

• административно-хозяйственные (офисные телекоммуникации, ме­бель, канцелярские товары и расходные материалы, почта и курьерские услуги, транспорт, прочие хозяйственные расходы);

• административно-производственные затраты (юридическая поддержка, консультирование, персонала вспомогательных служб, подбор персо­нала, повышение квалификации);

• маркетинг (реклама, представительские расходы, рекламные и пре­зентационные материалы);

• информационно-технологическое обеспечение (техническое оборудо­вание, программное обеспечение, сопровождение и поддержка ИТ).

Названные статьи в зависимости от потребностей и особенностей кон­кретного банка могут расширяться по количеству основных признаков и по степени детализации каждого из них.

Что же касается самого процесса бюджетного планирования, то он вклю­чает в себя следующие составляющие:

• выбор, создание и утверждение модели и правил ведения бюджетного планирования в организации;

• регулярная разработка, в соответствии с принятыми правилами, от­дельных бюджетов по бюджетным единицам (структурным подразде­лениям, направлениям деятельности, классам операций, компаниям в рамках холдинга и т. д.);

• корректировка и утверждение отдельных бюджетов;

• составление и утверждение консолидированного бюджета органи­зации;

• контроль исполнения консолидированного и отдельных бюджетов, а также механизмы оперативного управления и корректировки в про­цессе исполнения бюджета.

В данной главе мы отдельно рассмотрим лишь принципиально важные из вышеперечисленных составляющих — это создание модели и правил бюджетного планирования и основные механизмы оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета.

Итак, остановимся подробно на создании модели и правил ведения бюд­жетного планирования в организации. В настоящее время наиболее распро­страненными являются две модели организации этого процесса: традицион­ная модель и модель организации бюджетирования через прямые затраты.

Рассмотрим каждую из них более подробно.