Данная модель является наиболее распространенной. В ее основе лежит раз­деление подразделений на центры затрат и центры прибыли, использование механизма внутреннего трансфертного ценообразования и аллокации (рас­пределения) расходов.

Модель организации бюджетирования через трансфертное ценообразова­ние и аллокацию расходов строится по следующей технологии. В организации определяются центры финансовой ответственности, или иначе — бюджетные единицы; ими могут становиться структурные подразделения, отдельные про­екты или направления деятельности. Далее производится деление на центры прибыли и центры затрат. Оно осуществляется исходя из того, зарабатывает ли такая бюджетная единица реальные деньги или нет, т. е. существует ли доход от ее деятельности.

Центрами прибыли в банке становятся подразделения, ответственные за размещение ресурсов, и подразделения, получающие доход, не связанный с размещением ресурсов. При традиционной организационной структуре первыми могут являться такие подразделения, как клиентский/кредитный отдел, отдел по работе с ценными бумагами и т. п., которые еще называют центрами размещения. К подразделениям, получающим доход, не связанный с размещением ресурсов, можно отнести операционный отдел, отдел между­народных расчетов, отдел индивидуальных сейфов и т. п., которые называют центрами обслуживания.

Центрами затрат по этой схеме являются обеспечивающие службы и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов, которые не при­носят доход. К обеспечивающим службам можно отнести отдел кадров, хозяйственную и транспортную службы, подразделения, ответственные за автоматизацию и банковские технологии, внутреннюю бухгалтерию, юриди­ческий отдел, охрану, маркетинг, канцелярию, кассовый отдел и т. д. Центры привлечения — это, прежде всего, отделы по работе с пассивными продукта­ми (депозиты, текущие и расчетные счета), подразделения по привлечению средств посредством выпуска ценных бумаг, с межбанковского рынка и т. д. Помимо этого некоторые обслуживающие подразделения могут выполнять функции центра привлечения. Например, в традиционной организационной структуре операционный отдел выполняет такие совмещенные функции: он отвечает за обслуживание клиентов, получает доход от расчетно-кассового обслуживания и одновременно может являться привлекающим подразде­лением.

При подобной схеме организации бюджетного планирования происходит попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. Это обеспечивается механизмом внутреннего, так называемого трансфертного, ценообразова­ния, заключающегося в следующем: помимо реальных расходов или дохо­дов центров прибыли вводятся в расчет внутренние, виртуальные, доходы и расходы, которые являются следствием взаимодействия подразделений, а именно: купли-продажи денежных ресурсов и взаимных услуг (внутреннего биллинга).

На ежедневной (еженедельной основе) определяется трансфертная цена покупки/продажи ресурсов между подразделениями. Ставка может быть единой для всех ресурсов, но в банках с развитой системой управленческо­го учета обычно используют несколько трансфертных ставок для разных по срокам ресурсов. Привлекающие подразделения продают Казначейству ресурсы по соответствующим трансфертным ставкам, размещающие под­разделения покупают необходимый объем ресурсов по соответствующим трансфертным стазкам. Приблизительно эта же схема распространяется и на оплату взаимных услуг. Так, консультирование сотрудниками одного подразделения (центра прибыли) своих коллег из другого центра прибыли должно быть оплачено, поскольку, если эта работа занимает существенное время, она приводит к издержкам, которые при функционировании рыноч­ных механизмов должны быть компенсированы потребителем тех или иных услуг (внутренний биллинг).

Методики определения внутренней стоимости ресурсов на практике весьма различаются. Разработка такой методики почти всегда является су - губо индивидуальным процессом, так как зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов используе­мых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и возможностей средств автоматизации, поскольку только на их основе можно практически выстроить работу по любой из методик.

Трансфертная ставка — один из серьезных инструментов, позволяющих банку реализовывать его стратегию. Например, среди текущих стратеги­ческих целей стоит увеличение срочности пассивов, привлекаемых от фи­зических лиц. В этом случае, в дополнение к продуманному продуктовому предложению, рекламной кампании и т. д., необходимо скорректировать трансфертные ставки таким образом, чтобы привлекающее подразделение получало больший доход при продаже Казначейству длинных ресурсов, и меньший — при продаже коротких. Таким образом, у привлекающих под­разделений создается дополнительный стимул для привлечения длинных ресурсов (что соответствует стратегической цели банка).

Тем самым у привлекающих подразделений формируется доход равный доходу от размещения ресурсов минус трансфертная стоимость. У при­влекающих подразделений — доход, равный стоимости продажи ресурсов Казначейству (трансфертная ставка) за минусом стоимости привлечения ресурсов на рынке.

Далее производится распределение (аллокация) затрат, сформированных центрами затрат, между центрами прибыли, для которых они будут обще - организационными условно-постоянными издержками. Они также распреде­ляются по индивидуальным методикам. Например, расходы на аренду офиса могут распределяться пропорционально количеству человек в подразделении. Затраты на автоматизацию — пропорционально персональным компьюте­рам, числящимся в подразделении, затраты на канцелярию — поровну между всеми центрами прибыли.

Для расчета чистой прибыли/убытка (финансового результата) подразде­ления из рассчитанного выше дохода от привлечения/размещения ресурсов вычитаются собственные прямые издержки подразделения и аллоцированные общебанковские расходы.

Финансовый результат (размещающее подразделение) =

= Доход от размещения ресурсов на рынке -

- Расход на покупку ресурсов по трансфертной ставке -

- Собственные прямые издержки (подразделения) -

- Аллоцированные общебанковские расходы.

Финансовый результат (привлекающее подразделение) =

= Доход от размещения ресурсов по трансфертной ставке -

- Расход от привлечения данных ресурсов на рынке -

- Собственные прямые издержки (подразделения) -

- Аллоцированные общебанковские расходы.

Установленная банком доля от полученного финансового результата подразделения распределяется в виде бонусов сотрудникам данного подраз­деления.

Получение доходов, превышающих все расходы, а именно сумму соб­ственных прямых издержек, аллоцированных общеорганизационных из­держек, внутренних трансфертных расходов, означает, что подразделение рентабельно. Часто рентабельность рассчитывают как процент от затрат. Иногда для подразделений может устанавливаться минимальная величина рентабельности, например 10%, называемая нормой рентабельности, кото­рую необходимо обеспечить для получения бонуса.