Нам до сих пор приходится отвечать на вопросы, зачем все это нужно и разве нельзя проводить улучшения в фирме без кропотливой и от­нимающей значительное время работы над БП? Мы убеждены, что без выделения БГІ, организации четкой системной работы по ним добиться качественных изменений в фирме в сжатые сроки вообще нельзя. Мож­но, конечно, пытаться совершенствовать работу компании без процес­сного подхода, но эти попытки всегда будут ограничены бессистемнос­тью и поверхностным подходом. Приведем один наглядный пример. Пока не был выделен БП «Оригиналы договоров перестрахования», о том, что там существуют какие-то проблемы, знали всего два-три чело­века, которые непосредственно занимались этим делом. Обращения кли­ентов с вопросами, почему так долго оформляются в компании данные документы, а сроки их оформления достигали подчас года и более, они воспринимали скорее как досадную назойливость, чем как тревожные сигналы. Ведь так было всегда, да и независимо от подписания ориги­налов договоров компания неукоснительно выполняла свои обязатель­ства. Для андеррайтеров, которым нужно было производить сличение текста оригиналов договоров с их факсимильными экземплярами, это была совершенно рутинная и формальная работа, которую всегда откла­дывали на более поздний срок. При этом по мере роста объема бизнеса проблема только усугублялась, так как количество подобного рода до­кументов ежегодно увеличивалось в 1,5—2 раза. Лишь после выделения БП, сбора и обработки статистических данных, определения стандартов деятельности (а наши клиенты ожидают получения оформленных ори­гиналов договоров в течение двух недель с момента поступления их в нашу фирму) для всех стал очевиден масштаб проблемы. Изучение ста­тистики показало, что в стандарты укладывается всего 6,5% документов. Были выявлены основные причины задержек этих документов. Они ока­зались достаточно тривиальными: подход к этому участку работы по ос­таточному принципу, накопившиеся горы таких документов, которые не рассматриваются месяцами, загруженность андеррайтеров по автотранс­порту и имущественным рискам, где наибольшее количество договоров. Была построена диаграмма Парето и на ее базе разработан комплекс кон­кретных действий по расчистке образовавшихся завалов и перестройке всей системы работы с оригиналами договоров таким образом, чтобы

все они оформлялись строго в течение двухнедельного срока. Лидером этого БП был подготовлен соответствующий приказ, президент фирмы выделил для этого процесса нужные ресурсы. За счет внутреннего совме­щения в течение месяца были ликвидированы накопленные кипы этих документов, высвобождены от этой работы высококвалифицированные и, соответственно, высокооплачиваемые андеррайтеры, подключен к ука­занной деятельности на сугубо добровольной и платной основе техни­ческий персонал, и результат не замедлил сказаться — вскоре все ориги­налы договоров стали оформляться в течение двух недель. Прекратились возмущенные звонки от клиентов, снят еще один момент возможного напряжения в отношениях с ними.

Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний»: «Оказалось, что стремление максимально удовлетворить потре­бителя, повышая качество продукции, автоматически ведет к повышению производительности и корпоративной эффек­тивности труда».

Еще пример. Мы уже не первый год пытались решить проблему сокра­щения дебиторской задолженности. На некоторых участках, где люди по­дошли к этой работе ответственно, удалось добиться заметного улучшения, но в целом по фирме указанная задача так и не была решена, несмотря на неоднократно издаваемые по этому поводу приказы. Когда стали обсуж­дать на совещании лидеров БП сообщение руководителя этого процесса, то очень быстро все пришли к выводу, что сама организация работы на этом направлении не способствует решению поставленной задачи. Опять эти функции были возложены на андеррайтеров, которые загружены более приоритетными делами. Но, самое главное, выяснилось, что это тоже пре­имущественно техническая деятельность, которая совсем не требует уровня квалификации андеррайтера, с ней вполне справится любой технический работник, имеющий опыт работы в страховой организации и владеющий основными профессиональными понятиями. Было принято решение вы­делить лидеру БП ресурсы для привлечения таких специалистов из числа сотрудников фирмы, и предоставлено право заключать с ними трудовые договоры по совместительству. Одновременно дано поручение директору планово-экономического отдела разработать систему мотивации с учетом экономии расходов, которые неизбежно понесла бы компания в будущем, когда придет время закрывать убытки от безнадежной дебиторской за-

долженности за счет прибыли, а также дополнительных инвестиционных доходов фирмы от более оперативного поступления денежных средств на наш расчетный счет. Самое интересное, что вызвались заняться этим делом те люди, которые даже не рассматривались как возможные кандидатуры. Дело стало сдвигаться с мертвой точки.

Иногда удается выйти на принципиально новые решения, которые ис­ключают возможность появления дефектов в принципе. Так, в БПО «Входя­щие извещения о страховых случаях» основным параметром качества было время подтверждения клиенту, приславшему уведомление, о его получе­нии. Мы сначала ставили задачу довести этот срок до двух рабочих дней. Потому что после этого, как правило, уже начинались звонки с вопросом о том, получили мы извещение или оно до нас не дошло? Когда проанализи­ровали причины задержки направления подтверждения, то оказалось, что это происходит потому, что наши сотрудники вначале идентифицировали поступившее извещение по заключенным нами договорам перестрахова­ния, выясняли, передавали ли мы этот риск в дальнейшее перестрахование, вводили необходимую информацию в наши базы данных, делали копии документов для досье по данному страховому случаю и лишь после это­го направляли сообщение клиенту. Уточнили, сколько было случаев, когда нам уведомления присылались ошибочно. Оказалось, что это количество составляет сотые процента от общего числа поступивших уведомлений. После этого стало очевидно, что вполне возможно, получив уведомление, сразу же, что называется в автоматическом режиме, направлять подтверж­дение клиенту. Попробовали, — звонки клиентов с просьбой о подтвержде­нии получения нами извещений прекратились полностью. То есть по ука­занному параметру мы обеспечили ноль дефектов.

Однако, как мы уже не раз подчеркивали, нам все время приходится искать более оптимальные решения. Когда мы увидели, что объемы работ по внутреннему совместительству стали превышать разумные масштабы, было принято принципиальное решение о передаче вновь возникающих функций в те подразделения, к деятельности которых они ближе всего. Да, это означает, что нужно будет при необходимости увеличить число сотруд­ников или увеличить людям размер заработка, но, во всяком случае, мы выигрываем за счет того, что новые функции выполняются уже професси - он а льны м и подразделен и ям и.

Сейчас мы подошли к той стадии работы над БП, когда бизнес-коман­ды, собираемые по конкретному случаю, уже не способны продвинуть со­вершенствование процессов на качественно новый уровень. Объективно

требуется формирование относительно постоянных микрокоманд. Эта работа идет пока хуже, чем мы рассчитывали, видимо, потому что у лиде­ров не хватает умения организовать людей на совместную работу. К тому же отдельные члены такой бизнес-команды находятся по должностному положению выше лидера БП, и те «стесняются» привлекать их к деятель­ности своей группы. Ко всему прочему, изначально было заявлено, что микрокоманды должны формироваться исключительно на добровольной основе. В последнее время к организации работ таких команд все больше стали подключаться члены правления, как наставники своих подопечных и кураторы соответствующих направлений деятельности. Однако проблема недооценки значения командной работы, к сожалению, в полной мере не преодолена. В этой связи мы организовали очередной цикл семинаров-тре­нингов по навыкам командной работы, подобные мероприятия проводи­лись в компании с выездом за город пять лет назад. Пока на них обучаются те сотрудники, которые пять лет назад у нас в компании еще не работали. А может, имеет смысл, чтобы и те, кто уже бывал на этих семинарах, тоже прошли повторные тренинги?

Надо подчеркнуть, что именно БП позволяют на системной основе и в рамках вполне определенной технологии проводить улучшение деятель­ности фирмы. Эта работа проходит через четыре этапа широко известного цикла Шухарта — Деминга: планируй, пробуй, анализируй, внедряй. Легко отслеживается каждый такой этап, что позволяет людям, работающим над совершенствованием процесса, четко определять, на какой стадии они на­ходятся, что надо предпринять в качестве следующего шага. Процесс улуч­шения становится осмысленным не только с точки зрения той цели, кото­рая при этом преследуется, но и с позиций технологии дела.

Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний»: «Возможно, одно из самых удивительных открытий, сделанных японскими менеджерами за последние 30 лет, состоит в том, что контроль качества окупается».

Что любопытно, позитивные изменения начинаются еще задолго до за­вершения цикла Шухарта —Деминга, потому что старт им дает само осоз­нание проблемы. Вот, например, первые положительные результаты по БП «Акцепт слипа» были получены еще на стадии сбора статистики, когда даже не был проведен первый цикл совершенствования. Уже на том этапе была практически решена проблема принятия рисков в перестрахование в

течение 24 часов. Основные отклонения от этого стандарта, встречавшиеся ранее, были связаны с тем, что ряд слипов поступает в пятницу вечером и в предпраздничные дни, и принятие решений по ним откладывалось до понедельника или до первого рабочего дня после праздников. Когда эта причина стала очевидной, то, во-первых, сразу договорились о том, чтобы ввести дополнительно оплачиваемые дежурства андеррайтеров в пятницу и в предпраздничные дни, но, главное, люди сами поняли, насколько важ­но не задерживать ответ, ведь страховые компании находятся на риске без перестраховочной защиты, а это нервотрепка для наших коллег, которые, собственно, и дают нам бизнес. Вот уже три года акцепт слипов, поступаю­щих в пятницу и предпраздничные дни, осуществляется в тот же день. Се­годня с уверенностью можно говорить о том, что совершенствование про­цессов начинается уже на стадии описания, когда только сформулированы параметры ожидаемого клиентом качества услуги.

Последовательность действий по совершенствованию БП. Этот вопрос имеет чрезвычайно важное значение, потому что отступление от логичес­кой последовательности действий способно завести в тупик.

Четырехлетний опыт нашей работы по совершенствованию БП выкрис­таллизовал вполне конкретный алгоритм ее выполнения. Мы всегда рекомен­дуем начинать с определения параметров ожидаемого качества, то есть того качества, которое на сегодня способно удовлетворить клиента: Это непростая задача, если учесть, что клиент не всегда готов сразу четко сформулировать, что именно он ожидает от конкретной услуги. Получение соответствующей информации возможно лишь в процессе достаточно долгого общения с ним. К тому же надо выйти на соответствующие контакты с ним. Одним словом, это требует вполне конкретных целенаправленных усилий.

В нашей компании мы пытаемся решать эти вопросы по-разному, в за­висимости от категорий клиентов. Когда речь идет о клиентах — страховых компаниях и брокерах, то это, прежде всего, беседы наших менеджеров - рыночников с представителями соответствующих компаний, это опросы самих менеджеров и наших представителей в регионах, как они видят тот или иной параметр услуги, который, по их ощущениям, мог бы устроить клиента. Самая большая ошибка на этой стадии заключается в том, что ли­дер БП, а то и целая бизнес-команда сами начинают определять, что ожида­ет клиент. Понятно, что люди вольно или невольно соизмеряют ожидания клиента со своими возможностями. Например, он или они делают некую работу в течение месяца, если напрягутся, то могут сделать за 20 дней, и в результате появляется как бы ожидание клиента — 25 дней, а на самом

деле клиент хотел бы получить результат, например, через 2 недели. Мы с такими расхождениями поначалу сталкивались очень часто, потому что «ожидания» клиента формулировались, глядя в окно из кабинета.

Клиентам могут быть разосланы анкеты или опросные листы, но наш опыт показывает, что эффективность такого метода очень низкая — либо ответы не поступают, либо начинаются вопросы (а что именно вы имеете в виду, а для чего это вам нужно), а кое-кто и просто шутит, указывая совер­шенно нереальные параметры.

Во внутренних процессах проще — потребители работают рядом, они в теме и быстро дают обратную связь. Здесь мы, как правило, используем специальную форму (чаще всего в электронном виде), где в левом столбце указывается фамилия сотрудника, а в правом — его предложения по пара­метрам ожидаемого качества.

Нужно подчеркнуть, что вначале почти все лидеры сосредоточивались исключительно на таких параметрах качества, как сроки обработки доку­мента или ответа на него. Со временем пришло понимание, что ожидаемое качество сроками отнюдь не ограничивается. В параметрах ожидаемого ка­чества могут найти отражение, скажем, допустимые дефекты и их количест­во, либо, напротив, указание факторов, повышающих ценность услуги или товара. Особо рекомендовали бы учитывать требования законодательства или стандартов.

Недавно был сделан вывод: когда достаточно четко и подробно разра­ботана система измерений, то целесообразно для каждого измеряемого па­раметра сформулировать ожидаемое качество. Особо важное значение это имеет в тех БП, где велика роль в обеспечении ожидаемого качества отде­льных элементов. Таким образом, начинает формироваться система пара­метров ожидаемого качества не только на выходе БП, но и по отдельным его элементам. Вот пример описания ожидаемого качества, составленного на основании такого подхода:

БПО «Выплаты страхового возмещения по договорам факультативного перестрахования»

Лидер БП: Попова И. А.

04.10.04 г.

Определение ожидаемого качества:

Основанное на ожидании клиента своевременное (но не более 3-х рабочих дней), полное исполнение обязательств по выплате доли страхового воз-

мещения в соответствии с договором перестрахования, Генеральным до­говором о сотрудничестве в области факультативного перестрахования и требованиями законодательства РФ.

1. Основанное на ожидании клиента — критерий не прояснен.

2. Своевременное. Критерий — время: не более 3-х рабочих дней с момента поступления документов:

• регистрация претензий в факс-бюро — не позднее, чем до 16 часов дня поступления, претензий, поступивших после 16 ча­сов — не позднее 10 часов следующего рабочего дня;

• количество дефектов при регистрации претензии — ноль де­фектов;

• в случае необходимости не позднее 48 часов с момента поступ­ления претензии направляется клиенту запрос о представлении дополнительных документов или предложение о проведении зачета встречных требований;

• до 18 часов дня получения ответа на запрос, но в любом случае не позднее 11 часов следующего рабочего дня, подписывается реестр на выплаты страхового возмещения для передачи в бух­галтерию;

• списание денежных средств с расчетного счета клиенту до 1 часа дня поступления распоряжения на выплату; поступивший ре­естр позднее 11 часов — при возможности, до 1 часа дня поступ­ления распоряжения, но в любом случае — до 1 часа следующе­го рабочего дня.

3. Полное. Критерий — полная сумма разовой выплаты (деньги).

4. Исполнение обязательств по выплате доли страхового возмеще­ния — непосредственный перевод денег на расчетный счет клиента, критерий — зачисление денег именно на его расчетный счет (ноль ошибок в переводе денег).

5. В соответствии с договором перестрахования, Генеральным дого­вором о сотрудничестве в области факультативного перестрахо­вания. Критерий — наличие отклонений при рассмотрении пре­тензии от условий слипа и Генерального договора (ноль отклоне­ний).

6. В соответствии с требованиями законодательства РФ. Критерий — отсутствие отклонений от требований законодательства РФ при рассмотрении претензий, от правил, установленных контролирую­щими органами (ноль отклонений).

После того, как сформулировано ожидаемое качество, становится ясно, на что именно должен быть настроен процесс — то есть не просто что-то сделать, а сделать так, чтобы было обеспечено соблюдение данных парамет­ров качества.

Затем можно приступать к созданию блок-схемы. Когда блок-схема проработана так, что вопросов не осталось, целесообразно сделать тексто­вое описание процесса. А уж после этого можно чертить графики-маршру­ты, описывать среду процесса, то есть то, что требуется для бесперебойного его функционирования.

На описании среды хотелось бы остановиться чуть подробнее. Специа­листам в области качества хорошо известна схема Исикавы или «рыбий ске­лет», которая позволяет структурировать возможные причины дефектов. В принципе элементы этой схемы могут быть положены в основу структу­ры описания среды: люди, оборудование, сырье, инструменты и т. д. У нас в компании обязательно включаются в описание среды различные стандар­тные формы документов, методики решения конкретных вопросов, элект­ронные базы данных и т. д. Когда среда описана, то очень легко определить, что уже имеется в наличии, а что требуется сделать, приобрести, чтобы обеспечить нормальное прохождение процесса.

Далее рекомендуется описать систему измерений отдельных показате­лей. Эта система включает указание, в каком звене и что именно измеряет­ся, в каких единицах, кем и каким способом.

Мы постоянно стремимся совершенствовать и сам инструментарий ра­боты по улучшению БП. В настоящее время в целях упрощения и стандар­тизации описания БГІ в компании разработана специальная форма, вклю­чающая в себя почти все перечисленные выше позиции. Ниже приводится разработанная нашими специалистами таблица (таблица 2), в которой от­ражаются сразу и блок-схема, и графики-маршруты БП, и карта создания ценностей для клиента и т. д.

Психологический настрой сотрудников. Пока в основном речь шла о тех­нологии дела. Однако БП, как и все новое, нельзя внедрить приказом, а тем более в одночасье. Для того чтобы люди поняли и приняли важность и полез­ность этой работы, требуются огромные усилия по изменению менталитета, качественному повышению культуры фирмы. Это ведь принципиально но­вый взгляд на привычную организацию деятельности, как на совокупность горизонтальных взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов, а не просто структурированную по функциональному и иерархическому призна­ку. Не будем скрывать, что по-настоящему глубокое понимание счциости БП

	«Регистрация и отправка эл. документов (эл. почта, факс)»	Карта СЦ
№	Действие	Среднее время (мин.)	Инструкции и др.	Измерения	Отделы «М. Ре»	Факс- бюро	Клиент	Ценность	сц	М1	М2
1	Передача документа в факс-бюро	1		©	с	р>			М2			1
2	Ожидание (занятость срочными делами)	5			—	—			М2			1
3	Ознакомление с документом	2				—>			М2			1
4	Сортировка по срочности	2							М2			1
5	Ожидание	2				____ 3	1___		М2			1
6	Идентификация	1						М2			1
*
7	Регистрация исходящего №	1				▼		М1		1
8	Внесение изменений	2						сц	1
9	Поиск телефона (эл адреса) в справочнике	1				т		М2			1
	<------
10	Отправка	1				___ Т____			М1		1
11	Ожидание	10					1			М2			1
12	Проверка получения документа клиентом	1					V		ДА	М1		1
O'
13	Получение документа клиентом	1				ны	------- 1		сц	1
	итого	30		30
Проценты по количеству операций/по времени	100,00%

Таблица 2 Таблица комплексного описания БП

Примечание: СЦ - элементы, создающие ценность для клиента

М1 - элементы, не создающие ценности для клиента, но необходимые для фирмы

М2 - элементы, не создающие ценности для клиента и не являющиеся необходимыми для фирмы

и важности работы по их постоянному совершенствованию нам пока удалось достичь примерно у трети лидеров. Некоторые лидеры так и не сумели пре­одолеть психологические ограничения и, хотя занимаются своим процессом, живут в рамках старых интеллектуальных моделей.

Патриция Веллингтон «Стратегии кайдзен для успешных продаж»: «...активизация сотрудников предполагает следующее:

• доверять им принятие правильных решений, предостав­лять им необходимую для этого свободу и убедиться, что они принимают ответственность...;

• уверить их, что ошибки — это нормально, если они учат­ся на них и корректируют соответствующим образом свое будущее поведение;

• позволять им принимать на себя разумный риск; спускать полномочия по принятию решений на наиболее низкий уровень, по которым риски останутся разумными;

• организовать четкие каналы поддержки и управление по отклонениям».

Некоторые сотрудники, которые ранее были лидерами, отказались от продолжения этой работы. Все еще встречаются суждения, что это очеред­ной эксперимент, дань моде, бессмысленное занятие и т. д. Но радует то обстоятельство, что они высказываются все реже, потому что большинство сотрудников все-таки убедилось в нужности работы по постоянному улуч­шению БП.

Питер М. Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика само­обучающейся организации»:

«Когда люди в организациях замыкаются в рамках должнос­тных инструкций, они теряют чувство ответственности за ре­зультаты того, что делается с участием всех работников».