Есть одна черта, которая отличает стратегию P&G в Китае и все предпри­нятые ею шаги и сделанные инвестиции от того, что делали в этой стране другие глобальные компании в «золотые годы» — в конце 1980-х и начале 1990-х. Это — ориентация компании на долговременную перспективу. Procter & Gamble добилась значительных успехов в Китае, включая лидерс­тво по контролируемой доле рынка и хорошие прибыли в таких продук­товых категориях, как средства по уходу за кожей и волосами. В других продуктовых категориях конкуренция была более острой, и в некоторых случаях компания несла потери. Тем не менее ориентация на долговремен­ную перспективу, последовательное развитие организационной структуры и органичное партнерство с местными организациями дало возможность P&G успешно преодолевать трудности. Китай всегда был для P&G не толь­ко рынком, на котором она продавала свою продукцию, и местом, где можно было строить заводы с минимальными затратами. Именно такая стратегия позволяет филиалу P&G в Китае устойчиво работать в одних из самых сложных условий, с которыми компания когда-либо сталкивалась.

Таким образом, выводя на рынок бренд за брендом, P&G добилась в Китае больших успехов, включая лидирующее положение в ряде важных продуктовых категорий. Бренды Head & Shoulders, Rejoice и Oil of Ulan, когда они были впервые запущены в продажу, исчезали с полок магазинов быстрее, чем компания успевала их производить и поставлять, создав от­личный и обширный рынок для некоторых из наиболее важных брендов P&G. Сходные успехи в других продуктовых категориях дали компании возможность существенно расширить свой бизнес. С другой стороны, Р&G сталкивалась и с трудностями, но всегда настойчиво искала и находила удачные решения. Опыт, вынесенный их этих уроков, уже анализируется.

Прежде всего, китайский опыт P&G предостерегает от недооценки кон­куренции, а также от недостаточно продуманного и глубокого анализа потенциальных главных конкурентов. Когда P&G вышла на китайский рынок, местные конкуренты в большинстве категорий потребительских товаров выглядели слабо. Однако они с удивительной скоростью переняли маркетинговые приемы западных многонациональных корпораций и при этом производили свою продукцию с гораздо более низкими затратами, чем западные компании. Вместо конкурирования с привычными соперни­ками, такими как Colgate, Unilever, Као и Henkel, P&G обнаружила, что на китайском рынке моющих средств она уступает свои позиции компании Nice — находчивому и гибкому местному производителю, который сочетал агрессивную рекламу и умелую организацию производства и дистрибуции с чрезвычайно низкой себестоимостью производства. Способность Procter & Gamble добиваться успеха в этой продуктовой категории зависела от того, сумеет ли компания так же быстро и находчиво адаптироваться к местным условиям, как это делает Nice.

Необходимость адаптации и инноваций не означает, однако, что реше­ние конкурировать на рынке моющих средств в Китае было ошибкой — та­кое мнение было бы абсолютно неверным. Подобно тому, как конкуренция на японском рынке научила P&G добиваться высоких стандартов качества и более быстрых темпов инноваций, опыт конкуренции в Китае показал, что нужны новые модели конкурирования, особенно в сферах производства и дистрибуции. Если P&G добьется в Китае успеха в категории моющих средств, то уроки, полученные в этой стране, помогут компании сохранять свое лидерство и в других странах мира.

Тем временем опыт бизнеса в категории моющих средств в Китае (как и другие примеры на других рынках) ясно показывает, что создание порт­феля брендов в ключевых продуктовых категориях обеспечивает сильную и устойчивую позицию на рынке. В условиях Китая и других развиваю­щихся стран конкуренция в низких ценовых сегментах не только позволя­ет сделать портфель брендов компании более полным, но также заставляет повышать эффективность производства и более глубоко и тщательно учи­тывать запросы потребителей.

В конечном итоге, долговременный успех или неудача в Китае будет определяться не общей контролируемой долей рынка или долей рынка какого-то одного или группы брендов — он будет зависеть от мощи орга­низации, которую создает в этой стране P&G, и от способности этой орга­низации внести свой вклад в общую деятельность всей корпорации как единого целого. Самый главный урок, полученный в Китае, оказался хоро­шо знакомым: нужно строить организацию, ориентированную на длитель­ную перспективу. Китай — это больше, чем огромный рынок, удобное и дешевое место для размещения заводов; это бесценные возможности для новых партнерств, новых технологий и новой энергии предприниматель­ства для P&G, когда компания прокладывает свой курс в новом столетии.

Эпилог