Основные направления стратегического менеджмента в условиях нестабильности и спада
В настоящее время известно несколько стратегических подходов, позволяющих банкам не только существовать, но и развиваться в условиях нестабильности и спада. Рассмотрим их применение в условиях российского банковского сектора, которому последние годы приходится функционировать в таких условиях (нестабильности, периодических банковских кризисов, например 1995, 1998, 2008-20ХХ гг., и непрекращающейся реформы банковской сферы).
Первый стратегический подход заключается в поиске и выявлении небольших растущих рыночных сегментов в рамках стагнирующего сектора. Любые рынки делятся на множество разнообразных сегментов, и в ситуации спада (в нашем случае — на банковском рынке) всегда существуют отдельные участки, которые не только не стагнируют, но и развиваются. Сконцентрировав внимание на таких участках, банк может не только избежать снижения доходности, но и получить существенные конкурентные преимущества. Самое сложное в этом подходе — безошибочно выявить такие участки и спрогнозировать их развитие.
Второй стратегический подход состоит в диверсификации услуг на основе постоянной работы по улучшению качества существующих и внедрению инновационных банковских продуктов (и, соответственно, банковских и информационных технологий). Удачное нововведение или существенно более высокое качество могут способствовать резкому росту клиентской базы. Такой подход перспективен также и потому, что достигаемые с его помощью преимущества позволяют выигрывать в неценовой конкуренции и зарабатывать на относительно высокой доходности новых услуг и продуктов.
Третий может заключаться в ориентации на снижение издержек, чтобы при конкурентоспособных ценах на них достичь более высокой доходности. Банк может строить эту работу по нескольким направлениям. Прежде всего, это отказ от нерентабельных бизнес-процессов или структурных единиц. Так, обслуживание внешнеторговых сделок в небольшом банке из-за двухтрех операций клиентов требует содержания всех необходимых для этого специалистов. Нерентабельным может также оказаться коммунальное обслуживание населения или даже работа целого филиала в экономически неактивной зоне. Хотя стоит заметить, что общих схем здесь быть не может. Операционные и хозяйственные издержки можно сокращать, прежде всего, за счет оптимизации внутренних технологических процессов, внедрения новых технологий, сокращения той части расходов (например, административных), которые полностью или почти не влияют на качество обслуживания клиентов.
Разумеется, теоретически существует множество вариантов решения проблем работы на стагнирующих рынках. Однако вышеперечисленные стратегические подходы к решению насущных проблем проверены на практике российскими и зарубежными банками и могут использоваться как по отдельности, так и в комплексе, в зависимости от состояния внешней экономической среды и наличия ресурсов для их претворения в жизнь. Единственно, что недопустимо в современной российской рыночной ситуации, — это пассивно ожидать улучшения, сохраняя неоправданно оптимистический взгляд на перспективы своей организации: такая стратегия всегда будет ошибочной.
Теперь, когда мы рассмотрели сущность и технологические механизмы реализации стратегического менеджмента, процесс его внедрения и особенности формирования стратегии в кризисных условиях, необходимо более детально проанализировать его эффективность в процессе управления кредитной организацией.