ГЛАВА 1

У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и ме­неджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, — это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров. Американцы называют это отношениями между трудом и администрацией.

Я не считаю, что такую простую систему менеджмента можно применять во всем мире. И все же я надеюсь, что мы убедительно продемонстрирова­ли ее эффективность. Для других японская система может оказаться не­приемлемой, потому что они, возможно, слишком тесно связаны с тради­циями или очень нерешительны. Делать ставку на людей надо искренне, порой это требует большой смелости и может оказаться рискованным делом. Но в конце концов — ия подчеркиваю это — как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете. В несколько более драматичной форме можно сказать, что судьба вашего дела факти­чески находится в руках вашего самого молодого новичка.

Вот почему я считаю необходимым лично выступать каждый год перед новым пополнением выпускников колледжей. В Японии учебный год за­канчивается в марте, и компании набирают работников во время послед­него семестра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят на работу в апреле. Я всегда собираю новичков в штаб-квартире компании в Токио, где мы проводим церемонию знакомства или ориентации. В этом году, вглядываясь в лица семисот мо­лодых энергичных выпускников, я выступил перед ними с наставлениями, что делаю уже почти сорок лет.

«Во-первых, — сказал я им, — вы должны понять разницу между школой и компанией. Когда вы ходите в школу, вы платите школе за обучение, но теперь наша компания будет платить за обучение вам, и пока вы будете ов­ладевать вашей профессией, вы будете тяжелым бременем для компании.

Во-вторых, если в школе вы хорошо сдавали экзамены, то получали сто очков. Это прекрасно. Но если вы ничего не смогли написать в контроль­ной, то получали ноль. В мире бизнеса вам придется сдавать экзамены каждый день и вы можете получить не сто, а тысячу очков или всего пять­десят. Правда, в бизнесе, если вы делаете ошибку, вы получите не просто ноль очков. Если вы допустили ошибку, это всегда будет какая-то отрица­тельная величина, и предела потерям нет. Поэтому ошибка может стать угрозой для компании».

Новички получали первое непосредственное и отрезвляющее представ­ление о мире бизнеса. Я рассказывал им о том, что, по моему мнению, им важно знать о компании и о самих себе. Выступая перед учащимися стар­ших классов, я обычно говорю: «Мы не мобилизуем вас. Это не армия, это означает, что вы добровольно выбрали предприятие Sony. Это ваше реше­ние, и мы надеемся, что, если вы поступите на работу в нашу компанию, вы будете работать у нас двадцать-тридцать лет.

Никому не дано прожить дважды, и ближайшие двадцать-тридцать лет это самый лучший период в вашей жизни. Он дается вам один раз.

Я не хочу, чтобы через тридцать лет, когда вы покинете нашу компанию, или в конце своей жизни вы сожалели о том, что провели здесь все эти годы. Это было бы трагедией. Невозможно переоценить ответственность, которую вы несете перед собой, поэтому я говорю, что самое важное, что вам следует сделать в предстоящие несколько месяцев, — это решить, бу­дете ли вы счастливы у нас или нет. Ведь хотя мы взяли вас на работу, мы, администрация со стороны, не можем сделать других людей счастливыми. Счастье должны создать вы сами».

Идея о том, что работающий по найму должен провести всю свою тру­довую жизнь в одной компании, не японское изобретение. По иронии судьбы она была нам навязана. Если представить историю в упрощенном виде, то японская система так называемого пожизненного или по меньшей мере долгосрочного найма была фактически навязана нам законами о тру­де, установленными оккупационными властями, когда из США в Японию с целью демилитаризации и демократизации страны было направлено множество экономистов, придерживавшихся либеральных, левых взглядов. Одним из первых объектов стала основная структура, оставшаяся в наследс­тво от промышленного комплекса. В довоенной Японии кучка гигантских холдинговых компаний контролировала практически всю экономику. Че­тыре крупнейших из них держали в своих руках в общей сложности 25% акционерного капитала страны. Каждый из этих семейных конгломе­ратов, например Mitsui, Sumitomo и Mitsubishi, осуществлял контроль за тремястами компаниями.

Благодаря колоссальной экономической мощи дзайбацу, как называли эти конгломераты, обладали политической властью. Они могли оказывать своему политическому ставленнику финансовую помощь, обеспечивать ему всяческую поддержку на выборах или оказывать любую другую помощь. Правда, в действительности после того, как дзайбацу оказали поддержку военным, ставшим политическими деятелями, и те возглавили правитель­ство, «хвост начинал вертеть собакой». У дзайбацу создалось впечатление, что они наняли себе охрану. Но довольно скоро «охранники» стали коман­довать дзайбацу, и последние в определенной степени оказались пленни­ками системы, которой, как им казалось, они управляли.

После окончания войны оккупационные власти объявили, что страна не может быть демократизирована до тех пор, пока сохраняется система дзайбацу, то есть система гигантских холдинг-компаний. Комиссия по ликвидации холдинговых компаний почти сразу же раздробила 15 дзайба­цу. Их авуары были заморожены, и в конечном счете национализирован акционерный капитал восьмидесяти трех холдинговых обществ. Еще че­тырем тысячам пятистам компаниям ограничили сферу деятельности. Им не разрешалось вкладывать свой капитал в какую-либо другую компанию, а их работникам запрещалось работать на какую-либо другую компанию, когда-то входившую вместе с их фирмой в старый конгломерат.

Один из экономистов, участвовавших в реализации планов роспуска дзайбацу, — Элинор Хэдли, выступая недавно в Токио на семинаре о пе­риоде оккупации, сказала, что эта программа «проводилась грубо и непос­ледовательно. Мы были удручающе невежественны в вопросах японской экономики и традиций страны. Но даже японцы не знали, каков механизм деятельности дзайбацу, по той простой причине, что последние всегда все держали в секрете».

Попытка разрушить взаимосвязи дзайбацу оказалась успешной. Но это привело к возникновению необычных ситуаций. Например, нельзя было открывать филиал компании или новый отдел фирмы, деятельность кото­рой ограничена. Поэтому руководство созданной в 1950 году Toyota Motor Sales Company, филиала по сбыту компании Toyota Motor Company, осу­ществлялось совершенно независимо от самой компании, производившей автомобили. Фактически эти две компании слились лишь в 1984 году, тридцать пять лет спустя.

Самые богатые семейства также были лишены богатства и власти, полу­чив достаточно ограниченную компенсацию. Были введены новые банковс­кие законы, возникла необходимость в осуществлении строгого контроля, поскольку темпы инфляции были высокими. В 1947 году она достигала 150%. Новую конституцию, до сих пор остающуюся основным законом Японии, написали штабисты главного командования на английском языке. Ее пере­вели на японский, и она быстро прошла одобрение в парламенте. Этот до­кумент предоставлял равные права женщинам и меньшинствам, заложив основы для законов о браках и разводах, а также для прав граждан. Арис­тократия перестала существовать, и ее иерархическая система была ликви­дирована. Но, пожалуй, самой важной причиной для преобразования соци­альной структуры после войны стала земельная реформа. У многих семей (в том числе и у моей), которые владели большим количеством земли, ис­пользовавшейся для ведения сельского хозяйства и дававшей занятость местному населению, земля была конфискована. Землевладельцам было разрешено сохранить только свои дома и принадлежавшие им леса. Вот почему те люди, кому в то время принадлежали большие лесные массивы, не подпавшие под программу земельной реформы, сегодня в числе самых богатых людей Японии.

Экономисты и социологи американского «нового курса» сделали прак­тически невозможными увольнения; они создали условия — и даже поощ­ряли их создание — формирования профсоюзов, которые в военные годы были запрещены, за исключением общенационального профсоюза, орга­низованного по инициативе правительства по типу компании. Прежде главной целью любой организации рабочих было соблюдение верности дзайбацу. Авторы законов о труде знали, что возникнет проблема с ком­мунистами, которые теперь, когда с партии были сняты все запреты, на­верняка внедрятся в рабочие организации. Американские специалисты по труду знали, что это был риск. Но они полагали, что, какие бы трудности ни возникали, они послужат материалом, на котором Япония будет учить­ся демократии. В какой-то мере такая позиция оккупационных властей свидетельствовала об их вере в консервативный по своей сути характер японского народа. Но какой оказалась эта учеба!

Как только были приняты новые законы о труде, возникли двадцать пять тысяч профсоюзов, в которые вступили пять миллионов японских рабочих. Это было головокружительное время для либералов, социалистов и коммунистов, которым так долго не давали поднять голову, и они, не теряя времени, стали создавать организации. Многие профсоюзы оказались под влиянием Коммунистической партии Японии (КИЯ), и в мае 1946 года они провели демонстрацию перед дворцом с красными знаменами, флага­ми и плакатами. Демонстрация вылилась в настоящий мятеж, когда часть демонстрантов бросилась на штурм дворца. Страна была потрясена. Со­стоялась масса забастовок в поддержку прав рабочих, было много протес­тов в адрес правительства и требований повысить заработную плату. Когда коммунистические профсоюзы стали угрожать общенациональной забастовкой, требуя отставки премьер-министра Сигэру Ёсиды и добиваясь значительного увеличения заработной платы, премьер-министр и главное командование в конце концов приняли против них суровые меры.

Ёсида, который всегда с подозрением относился к коммунистам и их мотивам и выступал против легализации КПЯ, писал в 1957 году в своих мемуарах «Случайные мысли из Оисо» (его загородный дом находился в городке Оисо), что «сразу же после окончания войны Советский Союз как союзническая держава открыл в Токио свою миссию, где работали более 500 хорошо подготовленных пропагандистов и тайных агентов, руководивших и направлявших деятельность КПЯ, которая организовывала забастовки, подстрекала корейцев к мятежам и провоцировала всевозможные беспоряд­ки по всей стране». При поддержке верховного командующего союзнических держав генерала Дугласа Макартура Ёсида внес в парламенте законопроект, запрещавший забастовки работников государственных учреждений и пред­приятий. Это послужило предостережением коммунистам, и они отказались от объявления всеобщей забастовки. Однако социальное законодательство, которое помимо новых законов о труде включало пункты о социальном страховании и других социальных благах, у нас осталось.

Новые законы, пересмотр налоговой системы и уничтожение конгломе­ратов дзайбацу должны были впервые сделать Японию обществом равных возможностей. Люди с более низкими доходами получили возможность повышать уровень жизни уже сегодня; если вы приедете в Японию, то увидите, что там практически нет бедных, которые есть во всем мире. Вы едва ли найдете в целом мире равноправное общество, аналогичное тому, которое получил японский народ.

В течение нескольких веков народу просто часто приходилось терпеть лишения и даже голодать. Бедность в городе и деревне была обычным явлением. Действительно, на протяжении многих поколений жизнь японцев низших классов была всего лишь отчаянной борьбой за существование. Сегодня у нас нет бедности, но нет также семейных богатств, как прежде. Каждый год канцелярия премьер-министра проводит опрос населения, и вот уже более десятка лет доля тех, кто относит себя к среднему сословию, составляет более 90%.

Современным японцам не свойственны представления о привилегиях. И хотя в некоторых из наших поездов есть вагоны первого класса, у нас уже много лет нет салонов первого класса на самолетах, летающих на внут­ренних линиях. Я вспоминаю, как Коносукэ Мацусита, патриарх японской электронной промышленности, когда его возраст перевалріл за девяносто лет, садился в пассажирский самолет и летел різ Осаки, где находрілась штаб-квартира его компании, в Токио вместе с сотнями простых служащих. Никто теперь не задумывается об этом. Очень мало компаний имеют лич­ные самолеты или вертолеты, как Sony. Но те компании, у которых они есть, используют их не для доставки руководрртелерр компании на слегка завуалированные частные пикники, как это делается в отдельных странах, а для деловых поездок рр повьішєнрія эф фект рів н ост pi в работе.

Благодаря послевоенным успехам Японии многие, конечно, разбогатели, но сегодня у нас никто не имеет таких унаследованных богатств, как зем­левладельческие семьи Англрш или других европейскріх стран, богатств, которые, кажется, способны пережить любые потрясешря, смену прави­тельств и даже войны. Несколько лет назад я был в Париже, и на одном из приемов я выразил восхищение бриллиантовым ожерельем на очарова­тельной леди Ротшильд. Ее муж тут же весьма великодушно предложил мне дать фамилию его ювелира, чтобы он изготовил такое же сказочное ожерелье для Ёсико. Я поблагодарил его, сказав, что не могу позволить себе такой дорогой покупки. Он с удивлением поднял брови. «Но ведь вы бо­гаты, — сказал он, — я уверен, что вы можете себе позволить это».

«Между вами и мной существует одно большое различие, — ответил я ему. — Да, я богат, но вы богаты на протяжении уже многих поколений. Вот почему вы можете купить такое ожерелье, а я не могу». В Японии нет боль­ше семей, обладающих богатым наследством, как в былые времена, семей с колоссальными авуарами и несметными богатствами. Налоги на наследство, равносильные конфискации, способствовали уничтожению подлинных се­мейных богатств. Это напоминало отмену аристократических титулов после войны. Сегодня сама мысль о подобных богатствах большинству японцев представляется неуместной. Приобретение большого количества земель и установление контроля над многими крупными компаниями сейчас просто - напросто невозможны, а ведь это служило основой наследственного богатс­тва, которое когда-то существовало в Японии.

До войны такие семьи, как наша, были весьма богаты. Мы вели совер­шенно иной образ жизни, чем кто-либо в современной Японии. В Нагое, где я вырос, все наши соседи были самыми богатыми, наследственно бога­тыми людьми. Мы владели теннисными кортами, а это настоящая роскошь в стране с нехваткой земли. У нас были горничные, дворецкие, а также личные автомобили с шоферами. Моя семья имела все: иностранные авто­мобили и то, что мы хотели. За все это платил мой отец, у которого были большие доходы. Налоги были низкими, и поэтому никто даже не думал о том, чтобы пользоваться автомобилем, за который платит компания, или о развлечениях за ее счет. Японские чайные, где проводили досуг предста­вители деловых кругов, раз в шесть месяцев или в год посылали счета, а богатые люди, как, например, мой отец, оплачивали их собственными че­ками, а не чеками компании.

После войны ситуация в корне изменилась, потому что при новых за­конах, когда 85% доходов уходило на оплату налогов, было трудно позво­лить себе иметь автомобиль, нанимать шофера и оплачивать другие дело­вые расходы. Вот почему у компаний постепенно вошло в привычку оплачивать такие расходы своих управляющих.

Моей семье повезло, потому что, несмотря на жестокие бомбардировки Нагои, наше предприятие и наш дом совсем не пострадали, и мы, можно сказать, были исключением. Но после войны у нас больше не было горнич­ных или дворецких, и моей матери пришлось начать заниматься домашним хозяйством. Она говорила, что это полезно для ее здоровья, и я уверен, что она была права. Мы были вынуждены платить огромный налог на имущес­тво и потеряли значительную часть нашей собственности в результате зе­мельной реформы. Почти всю нашу землю мы сдавали в аренду крестьянам, которые выращивали рис и продавали его семейной компании Мориты. Так мы потеряли почти все. Впрочем, не в этом дело. Мы были благодарны за то, что мы, три сына, вернулись с войны целыми и невредимыми и у нас еще оставалось наше семейное предприятие. Но произошли большие пере­мены. Во время войны моему отцу приходилось ездить на работу на вело­сипеде, а теперь не было никакой возможности иметь автомобиль с шофером. В современной Японии говорят, что унаследованного богатства не хватит и на три поколения, если члены семьи не будут работать, приумножая его, потому что налоги на наследство исключительно велики.

Американское командование издало новые законы, чтобы расширить права работающих по найму и не дать возможности богатым людям под­няться вновь. Оно считало, что богатые семейства, в первую очередь при­мерно десяток главных семейств дзайбацу, связаны с военно-промышлен­ным комплексом и им следует ослабить влияние этих семей, поскольку они сотрудничали с военщиной. Американцы почему-то предполагали, что все богатые люди несут ответственность за войну, но, разумеется, такое мнение было ошибочным. Многие в то время уже понимали, что дзайбацу стали пленниками военщины, хотя рассчитывали, что смогут держать ее под контролем. Но по иронии судьбы благодаря приказам американского ко­мандования японская промышленность вновь стала сильной. Один из положительных аспектов чистки состоял в том, что из высшего эшелона компаний были уволены люди с устаревшими взглядами, занимавшие ответственные посты, хотя среди них было много хороших людей. В состав руководства были введены представители второго и третьего эшелона ад­министрации, которые практически все работали инженерами и техничес­кими специалистами, а также молодые менеджеры с новыми идеями. Это способствовало возрождению старых компаний и позволило создать новые, как, например, наша и Honda Motors. Я привожу только два примера. Ста­ло очевидно, что старые гигантские компании не могут больше все держать в своих руках. Но даже в крупных старых компаниях в результате чистки в состав руководства вошли более молодые и активные, технически более подготовленные управляющие.

Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Законы делали увольнения трудной в юриди­ческом отношении и дорогостоящей затеей. Понятие же пожизненного найма не казалось такой уж плохой идеей, поскольку рабочим очень нуж­на была работа, а борющимся за существование компаниям — преданные рабочие. Несмотря на пропаганду коммунистической и социалистической партий, японцы, которые представляют собой однородный народ, сумели сотрудничать без классовой борьбы, чтобы добиться общего благосостояния. Я часто говорю, что японские компании в большой степени стали органи­зациями социального страхования.

В послевоенную эру законы о налогах сделали бессмысленной выплату высоких окладов управляющим компаний, потому что прогрессивный налог довольно быстро и резко возрастает. Оплачиваемые компанией удобства, например общежития для рабочих или надбавка на транспорт, помогают рабочим компенсировать налоги. В Японии практически нет возможности укрыться или уклониться от уплаты налогов. Сегодня заработная плата представителей высшего руководства компаний редко превышает более чем в семь-восемь раз заработную плату только что поступившего на предприятие ученика. Это означает, что в Японии нет верхушки мультимиллионеров, и компании не практикуют разнообразных выплат управляющим в огромных размерах. Поэтому как психологический, так и реальный разрыв между ра­ботающими по найму меньше, чем в других странах. Возможно, из этого общего правила существуют исключения, но я уверен, что их немного.

Национальное налоговое управление каждый год публикует список компаний с наибольшими доходами, и он всегда печатается в общенацио­нальных газетах для всеобщего обозрения. В 1982 году управление сооб­щило, что только двадцать девять тысяч японских граждан имеют заработ­ки, превышающие 85 тыс. долларов. И все же японский рабочий, занятый в обрабатывающей промышленности и имеющий двух детей и неработа­ющую жену, согласно данным Организации экономического сотрудничес­тва и развития (ОЭСР), зарабатывает в год до вычета налогов примерно только две трети того, что зарабатывал такой же американский рабочий в 1983 году. Но доля доходов после вычета налогов у него выше, поскольку на этом уровне он платит меньше налогов, чем американцы. Японский рабочий работает больше времени, чтобы заработать свои деньги, ибо за­работная плата у него еще ниже, чем у американского рабочего. Но мы в Японии не считаем, что за нашу заработную плату не стоит трудиться. Водном из правительственных обзоров в 1985 году отмечалось даже, что многие японские рабочие не используют все отпускное время, которое им положено.

Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что, если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их чле­нами семьи и обращаться с ними как с ее уважаемыми членами. Конечно, в нашей однородной в национальном отношении стране это, вероятно, легче сделать, чем где-либо еще, но при определенном уровне культуры населения это все же возможно.

Интерес к образованию возник на закате эры Токугавы, во второй по­ловине XIX века. Страна почти триста лет, начиная с XVII века и в течение всего правления династии Току гава, была закрыта для внешнего мира. В этот период общество было полностью изолировано, за исключением небольшой части Нагасаки, где иностранцам разрешалось торговать. Все это время — вопреки тому, что многие могли видеть несколько лет назад в популярном американском телесериале «Сёгун» — Япония, по всей ве-

роятности, была единственной в мире страной, где так долго царил абсо­лютный мир. Меня очень удивило, когда я на днях прочитал, что сорока­летний период со времени окончания Второй мировой войны — это самый долгий период в истории Европы, когда там не было войн. В связи с этим, я думаю, было бы очень интересно узнать, что в Японии с 1603 года, когда к власти пришел первый сёгун дома Токугавы Иэясу, до самого восстанов­ления империи, которая в 1868 году положила конец эре Токугавы, то есть в течение более чем двухсот пятидесяти лет, не было войны. Мы называем это Великим миром. Хотя самураи носили мечи, многие из них даже не знали, как ими пользоваться.

В Японии существовали весьма строгие межклассовые границы. Никто не мог вырваться из своего класса, причем высшее место в этой системе занимали самураи (даже самураи делились на несколько классов), а низ­шее — торговцы. Правда, существовал один способ выйти за рамки своего класса — стать художником или ученым. В те дни искусства поощря­лись — литература, живопись, гончарное ремесло, театр кабуки, чайная церемония и каллиграфия. Ученые, специализировавшиеся на японской и китайской классической литературе, пользовались чрезвычайно большим спросом. И если вы были ученым, то независимо от того, где вы родились, и вашего происхождения вы могли занять более высокую ступень. Поэто­му крестьяне и торговцы проявляли большой интерес к образованию. Ведь это был единственный способ вызвать восхищение у других и единственный путь возвыситься в своем классе. Все родители хотели отдать своих детей в школу. Было открыто много частных школ.

Когда в 1868 году началось просвещенное царствование императора Мэйдзи, численность населения страны составляла около 30 млн человек и в стране уже работали около 10 тыс. школ. Число учащихся в каждой из школ, конечно, было небольшим, поэтому мы не можем сравнивать эти цифры с сегодняшними. Сейчас неполное среднее образование является обязательным, причем 94% детей заканчивают среднюю школу, а 37% вы­пускников средней школы продолжают учебу в колледжах. Сегодня чис­ленность населения достигла 121 млн человек, а количество начальных и средних школ составляет 45 тыс., что примерно соответствует плотности школ во времена Токугавы и Мэйдзи. В эру Токугавы даже необразованные родители понимали значение образования для своих детей. Если школа была рядом, а ребенок был способным, они посылали его учиться.

Поэтому, когда при таком массовом интересе к образованию Мэйдзи открыл порты и правительство решило познакомить народ с западной куль­турой, стремление простых людей к знаниям об остальном мире было очень сильным. Когда была введена система обязательного обучения, грамотность быстро возросла. Такой высокий уровень образования объясняет, почему в Японии рабочий или даже руководитель местного профсоюза иногда стано­вится президентом корпорации. Так, например, Кэнити Ямамото, президент Mazda Motor Company, после окончания института начал работать в этой компании инженером и поднялся со своей первой должности цехового мас­тера до главы этой компании, называвшейся тогда Toyo Kogyo. В 1985 году, когда его компания решила построить в США автомобильный завод, он сам сел за стол переговоров о трудовом соглашении с официальными предста­вителями Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышлен­ности. Он мог вести переговоры, потому что всесторонне знал свое дело. Много лет назад он был даже председателем профсоюза работников Mazda Company и поэтому мог найти общий язык с членами профсоюза.

В наших трудовых отношениях мы достигли такой степени равенства, какой нигде больше нет. У нас в Sony мы не видим большой разницы между синими и белыми воротничками. И если кто-нибудь достигал успе­ха в качестве профсоюзного руководителя, мы проявляли к нему большой интерес, потому что людей именно такого типа мы подбираем на должность менеджеров, людей, которые умеют убеждать других, которые могут про­будить желание сотрудничать с ними. Управление предприятием, менедж­мент — это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей, обладающих такими качествами. Выбраковывать людей из-за того, что те не учились в престижной школе или из-за должности, которую им случилось получить, просто недальновидно. В наших компа­ниях почти нет духа соперничества и желание зарабатывать средства на жизнь на борьбе с чем-то невозможно.

Я не хочу, чтобы создалось впечатление, будто отношения между рабочи­ми и администрацией в Японии всегда очень хорошие, так как это не соот­ветствует действительности. В 1950 году Toyota Company пережила серьезную забастовку, которая привела к отставке высшей администрации. После окон­чания войны в одном секторе за другим вспыхивали крупные, хотя и крат­ковременные забастовки. Забастовки происходят в Японии почти каждый день, хотя, конечно, кратковременные, и демонстранты выдвигают свои тре­бования к администрации. Однако число дней, потерянных в результате трудовых конфликтов, достигнув рекордных показателей в 1974 году, после введения эмбарго на нефть, теперь уменьшается. В 1974 году Япония поте­ряла в результате конфликтов между рабочими и администрацией 9 млн 663 тыс. рабочих дней; США за тот же период потеряли 47 млн 991 тыс. дней, а Англия — 14 млн 750 тыс. Положение в стране улучшилось, и разрыв с другими странами стал еще больше. В 1984 году японская промышленность потеряла из-за трудовых конфликтов только 354 тыс рабочих дней, а США — 8 млн 348 тыс. дней, в то время как в Англии количество потерянных дней подскочило до 26 млн 564 тыс. Конечно, США гораздо более крупная и менее однородная страна, но такое сопоставление количества потерянных дней в двух странах с крупнейшей в свободном мире экономикой представляет ин­терес. Ну а показатели Англии просто ошеломляют.

Свой первый и единственный опыт, связанный с реальной забастовкой, я приобрел в 1961 году, в пятнадцатую годовщину нашей компании. Тогда передо мной встала задача найти способ ее урегулировать. Наш первый профсоюз находился под сильным влиянием левых, и в тот год левые из­брали предприятие Sony своей мишенью. Они бросили нам вызов, когда потребовали введения системы закрытого цеха, то есть приема на работу только членов профсоюза. Я принял вызов профсоюза, заявив, что, по мо­ему мнению, создавать закрытый цех несправедливо. «Закрытый цех— это нарушение прав человека, — сказал я. — Если рабочие захотят создать дру­гой профсоюз, это их право. Это — свобода, и это — демократия». Это был настоящий вызов, но я почувствовал, что профсоюзные руководители ста­новятся сильными и хотят раздуть это дело. Я решил поступить так же.

Профсоюзные лидеры знали, что мы хотим отметить годовщину основа­ния компании 7 мая, и угрожали начать забастовку в этот день. Они пола­гали, что одна эта угроза заставит нас пойти на уступки, потому что им было известно, как много эта годовщина значила для нас. Я же видел происходя­щее в другом свете. Я знал наших рабочих, большинство из них— лично. Я знал, что у нас много рабочих, обладающих здравым смыслом, которые за открытый цех и которые готовы выйти из этого профсоюза, находяще­гося под политическим влиянием, и вступить в профсоюз, занимающий более ответственные позиции. Я верил в наши добрые отношения с рабочи­ми и не хотел, чтобы этих людей, считавших себя неразрывно связанными с нашей компанией, повела за собой кучка экстремистов.

Я принял очень крутые меры. Их лидер думал, что я блефую и в пос­леднюю минуту уступлю, потому что мне хотелось, чтобы торжества про­шли успешно. Мы собирались провести эту церемонию в здании нашей штаб-квартиры и пригласили несколько известных людей, в том числе премьер-министра Хаято Икэду. В период перед годовщиной у нас состо­ялось много встреч с представителями профсоюза, и казалось, что с каждым днем они становятся все более дерзкими, словно не заинтересованы в уре­гулировании. Они считали, что мы будем вынуждены отступить, так как компания потеряет престиж, если во время торжества, посвященного го­довщине, и приема на улице будет полным-полно пикетчиков. Я не рас­крывал им своих карт, но стоял на своей позиции на переговорах до пос­ледней минуты. Наступил канун годовщины, но никакого согласия не было достигнуто. Профсоюзные лидеры шли на штурм.

Утром в день годовщины основания компании забастовщики окружили наше центральное здание в Синагаве. Улицы были заблокированы забас­товщиками из нашего профсоюза и другими людьми, которых привели, чтобы увеличить численность толпы. Некоторые несли плакаты, осуждаю­щие не только Sony, но и Икэду. В то же самое время несколько инженеров решили организовать свой профсоюз, и многие из них вышли с собствен­ными транспарантами в нашу поддержку, сотни верных Sony рабочих тоже вышли на улицу, вслед за забастовщиками pi инженерами. Я показался в окне, одетый в визитку и готовый к участию в торжествах. Мы вывесили транспаранты, сообщавшие о нашей годовщине. Но Икэда и другие гострі не пришли на юбилей к зданию Sony, и некоторые забастовщики думали, что им удалось заставить нас отменить праздник. Но очень скоро они по­няли, что ошиблись.

Накануне поздно вечером многие из нас, администраторов, которые находились в центральном здании день и ночь во время переговоров, об­звонили всех триста приглашенных гостей и сообщили им о переносе мероприятия в Prince Hotel, находившийся примерно в миле от нас. Пре­мьер-министр беспрепятственно прибыл на наш праздник, и прием прошел с большим успехом. От имени Sony выступал Ибука. Когда забастовщики осознали, что их перехитрили, они поняли, что потерпели поражение. Я выскользнул через черный ход, и мне удалось попасть на прием в отель до его окончания. Когда я вошел в зал, меня встретили бурными аплодис­ментами, и премьер-министр заявил, что позиции Sony в борьбе с экстре­мистами заслуживают высокой оценки. Профсоюз отказался от забастовки, и тогда был создан второй профсоюз. Сегодня в материнской компании Sony существуют два профсоюза, включая первый, с которым порой очень трудно иметь дело. Разумеется, у нас имеется много рабочих, не состоящих в профсоюзах. Фактически большинство наших рабочих не входят ни в один профсоюз, но мы поддерживаем очень хорошие отношения со всеми нашими рабочими.

Нам удается поддерживать хорошие отношения с нашими рабочими потому, что они знают, как мы к ним относимся. В Японии, если предпри­ниматель создал компанию, используя рабочих в качестве орудия, это еще не означает, что он начал дело. Он учреждает компанию и нанимает людей, чтобы реализовать свою идею. Но если он нанял рабочих, он должен счи­тать их своими коллегами и помощниками, а не только инструментом для получения прибылей. Менеджерам следует позаботиться о том, чтобы ин­вестор получил хорошую прибыль, но они должны также помнить о своих рабочих, или коллегах, которые должны помогать ему сохранять жизнь компании, и вознаграждать их работу. Инвестор и рабочий находятся в одинаковом положении, но порой рабочий имеет большее значение, пото­му что он будет работать долго, в то время как инвестор часто не задумы­ваясь вступает в компанию или выходит из нее, желая получать прибыль. Задача рабочего состоит в том, чтобы в течение всей своей трудовой жиз­ни изо дня в день способствовать благосостоянию компаний и своему собственному. Рабочий действительно необходим.

В Японии компании занимают разные позиции в этом вопросе. Однако в основе должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей. Долг людей, возглавляющих компанию, — честное руководство семьей работ­ников компании и забота о ее членах.

Наша политика заключается в том, что, где бы мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства Sony и дорогим коллегам и поэтому еще до открытия завода в Англии мы при­гласили в Токио менеджеров, в том числе инженеров, дали им возможность поработать с нами и обучали их, относясь к ним как к членам нашей семьи. Все они носили одинаковые куртки и ели в нашем кафетерии, где нет разделения на классы. Таким образом им давали понять, что к людям нельзя относиться дифференцированно. Мы не давали отдельного каби­нета ни одному управляющему, даже директору завода. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях. В цехах мастер каждое утро перед работой проводит неболь­шую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они долж­ны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, одновре­менно внимательно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяснить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я счи­таю это важным, ибо, если он болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать.

Бывает, что работа или рабочая обстановка не устраивает человека. В Японии переход на другую работу становится все более обычным явле­нием. Но все же это еще происходит редко по сравнению с США. Я пришел к выводу, что, поскольку наша система не дает такой мобильности, которой пользуется американский рабочий, которому легко перейти с работы на работу, мы должны что-то сделать в нашей компании, чтобы преодолеть такую ситуацию. Мы хотим, чтобы наша компания оставалась эффективно работающей, а ее работники были счастливы. Нам также хочется, чтобы они продолжали у нас работать и чтобы их работа была продуктивной.

Всех наших инженеров мы вначале направляем на работу на производс­твенном конвейере, где они пребывают достаточно долго, для того чтобы понять, как производственная технология согласуется с тем, что они дела­ют. Некоторые из иностранных инженеров не любят этой работы, но японские инженеры, по-видимому, рады возможности получить опыт не­посредственно на практике. В США мастер может оставаться мастером всю свою жизнь, и в этом нет ничего плохого, если это удовлетворяет его и компанию. Мне кажется, однако, что лучше переводить людей на другую работу, а не оставлять их чересчур долго на одном месте, где они могут отупеть.

Чтобы укреплять наши рабочие отношения как коллег и поддерживать контакты, я обычно почти каждый вечер обедаю с молодыми управленца­ми нижнего звена и допоздна беседую с ними. Однажды вечером я заметил, что одного из этих молодых людей что-то беспокоит. Он был невесел, расстроен, и я сумел побудить его сказать, в чем дело. После нескольких рюмок у него развязался язык. «До прихода в эту компанию, — серьезно говорил он, — я думал, что это совершенно замечательная компания. Я хо­тел работать только здесь. Но, занимая маленькую должность, я работаю на начальника нашего отдела, а не на Sony. Он представляет компанию. Но он глуп, а все, что я делаю или предлагаю, должно проходить через него.

Я крайне разочарован тем, что этот глупый начальник отдела для человека в моем положении олицетворяет Sony».

Я счел эту мысль правильной и подумал, что в нашей компании, воз­можно, есть много работников, испытывающих такие же проблемы, и мы должны знать, что их волнует. Я начал издавать еженедельную газету ком­пании, где мы публикуем объявления о вакансиях. Это дает людям воз­можность без огласки попытаться перейти на другую работу. Мы стараем­ся переводить наших работников на новую должность примерно раз в два года. Но энергичным, растущим сотрудникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, для того чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню.

Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит рабо­ту, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих, от которых подчиненные стремятся уйти. У нас были случаи, когда мы обнаруживали непригодность того или иного управляющего, потому что многие из тех, кто работал под его началом, просили перевести их на другую работу. Мы принимали ре­шения о переводе данных руководителей на такую должность, где у них было меньше подчиненных, и это обычно позволяло решить проблему. Мы многое узнаем, выслушивая работников, потому что мудрость не яв­ляется исключительной прерогативой администрации.

Другой важный аспект системы мобильности внутри компании заклю­чается в следующем. Иногда человек, которого мы наняли на работу как сторожа или на какую-либо другую работу, не требующую квалификации, прочитав объявление о вакансии, просит дать ему должность составителя рекламных объявлений или какую-либо иную работу подобного характера. И после проверки мы обнаруживаем, что он подходит для такой работы, и он делает большие успехи на новом месте. Мы часто публикуем объяв­ления о вакансиях машинистки, шофера или сторожа, и люди подают за­явления с просьбой о приеме, не думая о своих подлинных способностях, потому что им просто нужна работа. Вначале новичков распределяет на работу отдел кадров. Правда, отдел кадров или управляющие не всеведущи, и менеджеры не всегда способны поставить нужного человека на нужное место. Скорее, человек сам должен стремиться найти подходящую работу, вот почему я сказал одному молодому рабочему, которьш пожаловался на своего начальника: «Нели вы недовольны вашей работой, у вас есть право искать более подходящую работу. Почему вы этого не делаете?» Если че­ловек вьібрірает работу по душе, это дает ему определенны!! стимул, так как он получил работу, которую хотел, и, по всей вероятности, будет очень стараться на новом месте. Во всяком случае, таков наш опыт. У нас много рабочих мест и много работников, так почему бы нам не найти на каждое рабочее место человека, который действительно хочет на нем работать.

Это, к сожалению, не характерно для японских компаний. Но я давно решил, что мне нужна другая система, система, в которой путь к измене­ниям и улучшениям всегда будет открыт. Все, что может преградить этот путь, я считаю ошибкой, вот почему я установил такой порядок, что, как только мы приняли человека на работу, мы должны забыть о его школьных отметках и не вспоминать о них, оценивая его работу или принимая ре­шение о его продвижении. Книга, которую я написал на эту тему, вызвала широкие отклики. В Японии было продано 260 тыс. экземпляров — пока­затель отношения общественности к системе, которая существует в боль­шинстве других компаний даже сегодня. В течение какого-то времени после выхода книги у нас были трудности с наймом выпускников престиж­ных университетов, потому что они полагали, что у нас предвзятое отно­шение к ним. Но мы сумели объяснить, что это не так и мы ищем способ­ных людей, а не просто окоігчивших престижные учебные заведения. Теперь мы берем людей из всех высших учебных заведений, в том числе из пре­стижных.

Когда наша компания еще только становилась на ноги, мы были нович­ками в вопросах управления, поэтому нам не оставалось ничего другого, как делать все по-своему. На первых порах мы были достаточно маленькой компанией, так что могли обсуждать любую проблему все вместе и апро­бировать новые подходы до тех пор, пока не получали удовлетворения или проблема не оказывалась решенной. Я убежден, что одна из причин быс­трого роста нашей компании в тот период заключалась в том, что у нас была создана атмосфера свободы дискуссий. Мы никогда не пытались из­бавиться от нее.

Ибука — это человек, обладающий важными качествами руководителя. Он умеет привлекать людей, и они всегда готовы с ним работать. По су­ществу, история нашей компании — это история группы людей, стремя­щихся помочь Ибуке осуществить его мечты. Он никогда не верил в воз­можность единоличного руководства. Дело было не только в гениальности и оригинальности Ибуки в технических областях или в его умении загля­дывать в будущее и точно предсказывать его нам, что так сильно всех поражало, а в его способности собрать группу молодых pi дерзких инжене­ров и превратріть ее в команду менеджеров, которые умеют сотруднрічать в атмосфере, располагающей каждого высказывать свое мнение.

Когда большинство японских компаний говорит о сотруднрічестве рїли единодушии, это обычно означает подавление личности. В нашей компа­нии мы не можем не высказывать открыто новые идеи. Если они сталки­ваются с другими идеями, тем лучше, потому что это может дать хорошие результаты на более высоком уровне. Многие японские компании любят употреблять слова «сотрудничество» и «согласие», потому что им не по душе работники, не похожие на других. Когда меня спрашивают, а иног­да и не спрашивают, я утверждаю, что управляющрііі, который слишком много говорит о сотрудничестве, — это человек, который тем самым за­являет, что он не может найти применерше незаурядным личностям и их идеям, гармонично соединить эти идеи. Если моя компания дострігла ус - псха, то главным образом потому, что наши управляющие такой способ­ностью обладают.

Мне пришлось долго и громко доказывать эту точку зрения даже в своей компании. Несколько лет назад, когда я был заместителем президен­та компании, а Митидзи Тадзима — председателем правления, между нами произошло столкновение, которое иллюстрирует то, о чем я хочу сказать. Тадзима был прекрасным человеком, настоящим джентльменом старой школы, который занимал прежде пост генерального директора управления по делам императорского двора, занимающегося делами монаршей семьи. Я высказал свое мнение, что его рассердило. Но я настаивал на своем, хотя видел — Тадзима был против. С тех пор прошло так много лет, и я уже не могу вспомнить, в чем было дело. Но я не отступил, и стало ясно, что его возмущение растет, наконец, он не мог уже больше терпеть и заявил: «Морита, у нас с вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой ком­пании, как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты».

Я ответил ему очень смело, потому что был тогда уверен в своей пра­воте так же, как и сейчас. Я сказал: «Сэр, если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует сделать ошибку. Пожалуйста, обдумайте мое мнение без досады на меня. Если вы собирае­тесь уйти в отставку, потому что у меня другое мнение, вы демонстриру­ете свою нелояльность по отношению к нашей компании».

Это был новый образ мышления для японской компании, и Тадзима в первые мгновения был ошеломлен. Но он, разумеется, остался. Впро­чем, мой довод не был действительно новым для нашей компании. В самом начале у нас, как я уже говорил, не было гимна компании (ник­то не мог бы вообразить задумчивого, погруженного в свои мысли Ибуку поющим). И все же мы написали манифест под названием «Дух Sony», заявление, в которое мы верили. В начале манифеста мы отмеча­ли, что Sony — это пионер и никогда не будет следовать за другими. «Осуществляя прогресс, Sony хочет служить всему миру», — говорили мы, утверждая далее, что, выполняя это, компания «всегда будет стре­миться к неизведанному».

Мы также заявляли: «Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников Sony всегда будет гар­монично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип Sony — уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте), и она всегда стремится выявить лучшее в человеке, верит в него и постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила Sony».

Наша идея такова — за всем, что мы пытаемся делать, стоят люди. Ког­да мы смотрели на другие японские корпорации, мы видели, что очень мало компаний поступали так, как мы, потому что отделы кадров вели себя так, словно они сами боги, — назначают людей, перебрасывают их с рабо­ты на работу и превращают их в придатки к рабочему месту. Я всегда считал очень важным знать наших работников, посещать все предприятия компании, стараться узнать каждого сотрудника. По мере нашего роста делать это становилось все труднее, и просто невозможно действительно знать лично более сорока тысяч человек, работающих для нас. Но я стара­юсь. Я призываю всех управляющих знакомиться со всеми своими подчи­ненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность. Не так давно, когда я был в центре Токио, в моем расписании оказалось несколько свободных минут, и я увидел небольшую контору туристического бюро Sony. Я еще ни разу там не был, и вот я только зашел туда и представился. «Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в лицо, — сказал я. — Я уверен, что вы видели меня на экранах телевизоров или в газетах, поэтому мне кажется, что вам было бы интересно увидеть живого Мориту». Все рассмеялись, я обошел контору, беседуя с персоналом, и в эти несколько минут нам всем было хорошо от сознания того, что все мы делаем общее дело. Однажды, когда я приехал в небольшую лабораторию Sony близ Пало-Альто, наш управляющий, американец, попросил меня попозировать для нескольких фотографий. Я сказал, что буду рад сделать это. Менее чем за час я сфотографировался с каждым из тридцати-сорока сотрудников и сказал управляющему: «Мне нравится ваша позиция. Вы правильно понимаете политику Sony, согласно которой ее сотрудники — это одна семья».

В двадцать пятую годовщину Sony of America мы с Ёсико вылетели в США, устраивали там пикники или обеды для всех сотрудников. Все было организовано так, чтобы мы могли устроить пикник для нашего нью-йорк­ского персонала и посидеть за обедом с рабочими трех смен нашего завода магнитной ленты в Дотане, штат Алабама, а также нашего завода в Сан - Диего. Мы обедали и танцевали с нашими сотрудниками в Чикаго и Лос- Анджелесе. Это доставляло мне большое удовольствие, и я думаю, что они тоже были рады видеть меня и мою жену. Это было не только моей рабо­той; я люблю этих людей. Они составляют единую семью.

ГЛАВА 2

Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. Каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад ра­ботников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все сотрудники вкладывали свой ум. Сегодня мы получаем в среднем от каждого восемь предложений за год, и большинство из них — это предложения о том, как облегчить их собствен­ную работу, как сделать ее более надежной, а тот или иной процесс — бо­лее эффективным. На Западе кое-кто осмеивает такую систему внесения предложений, утверждая, что это заставляет людей повторять банальные истины или свидетельствует о том, что администрация не умеет руководить. Такое отношение говорит о непонимании сути дела. Мы не заставляем работников вносить предложения, мы серьезно к ним относимся и внед­ряем в жизнь лучшие из них. И поскольку большинство предложений непосредственно связаны с работой их автора, мы находим их разумными и полезными. Кто, в конце концов, может лучше подсказать нам, как пос­троить ту или иную работу, чем люди, которые ее выполняют?

Я уже говорил о своем споре с председателем правления Тадзимой о расхождении мнений и о конфликте идей. В мире не существовало бы никакой возможности для прогресса, если бы мы делали точно то же, что и наши начальники. Я всегда говорю нашим работникам, чтобы они не придавали слишком большого значения тому, что говорят им их руково­дители. Я говорю: «Действуйте, не ожидая инструкций». Управляющим я объясняю, что это важный элемент в воспитании способностей и творчес­ких возможностей их подчиненных. У молодых людей гибкий и творческий ум, поэтому менеджеры не должны вдалбливать им готовые идеи, посколь­ку это может подавить их личность еще до того, как она получит возмож­ность раскрыться.

В Японии рабочие, которые длительное время работают вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, и именно молодые со­трудники тому дают реальный импульс. Управляющие, зная, что повсед­невными делами компании занимается энергичная и полная энтузиазма молодежь, могут посвятить свое время и силы планированию будущего фирмы. Имея это в виду, мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо. Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил эту ошибку. Это может показаться опасным и даже глупым, но для нас это важно. Главное, с моей точки зрения, не в том, чтобы найти виновного в ошибке, а скорее в том, чтобы выявить причины ошибки.

Американский директор одной из совместных компаний в Токио пожа­ловался мне, что не может найти виновника одной аварии в его компании, и он спросил меня, в чем, по моему мнению, причина, что он не может установить имя виновника, как ни старается. Я объяснил ему, что досто­инство его компании заключается именно в том, что каждый признает свою ответственность за эту аварию и что, если он признает виновным какого-то одного работника, это может привести к моральному разложению всего коллектива. Каждый из нас может совершить ошибку. Мы с И букой наде­лали немало ошибок. Мы потеряли деньги на цветных телевизорах Chro- matron, потерпели неудачу с L-кассетами, аудиокассетами большого разме­ра с широкой лентой, которая обеспечивала более высокую точность воспроизведения звука, чем 0,25-дюймовая лента в стандартных компакт - кассетах. И нам следовало приложить больше усилий, чтобы объединить больше компаний в «одну семью» в поддержку формата системы Betamax. Нашему сопернику в борьбе за формат VHS удалось сделать это, и в ре­зультате больше компаний стали производить видеомагнитофоны именно его формата, а нс нашего, хотя качество наших лент было лучше. (С тех пор нам удалось убедить крупные компании в Японии и за рубежом за­ключить соглашение о стандартах в отношении наших новых 8-миллимет - ровых видеомагнитофонов, а также наших 3,5-дюймовых гибких дисков высокой плотности для мини-компыотеров.) И как я уже говорил, наш отказ от производства калькуляторов, по-видимому, затормозил наши работы по развитию собственной вычислительной техники.

Но главное, что я хочу этим сказать, — это то, что эти ошибки или просчеты свойственны человеку, они представляют собой нормальное яв­ление и в конечном счете не причинили ущерба компании. Я готов нести ответственность за любое решение, которое принял как руководитель. Но если человека, который совершил ошибку, опозорить и лишить его воз­можности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а компания лишится всего, что он мог бы ей впоследствии дать. Если же, с другой стороны, выяснить причины ошибки и сообщить о них, человек, допустивший ошибку, никогда ее не забудет и ее не повто­рят другие. Я всегда говорю нашим людям: «Продолжайте работать и де­лайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды».

Кроме того, говорил я моему американскому другу, если вы и найдете того, кто совершил ошибку, им, по всей вероятности, окажется человек, который работает в компании какое-то время, и даже если его заменить, это едва ли компенсирует потерю компанией его знаний и опыта. Если же он новичок в вашей компании, говорил я, то нельзя отказываться от ре­бенка за его ошибки. Гораздо важнее попытаться найти причину, чтобы избежать этой проблемы в будущем. К тому же если ясно показать, что вы пытаетесь найти причины не для того, чтобы испортить кому-то жизнь, а чтобы помочь всем работникам научиться на этой ошибке, результатом будет ценный урок, а не потеря. За все годы моей деятельности как бизнес­мена я могу припомнить очень мало случаев, когда я требовал увольнения за ошибки.

Вскоре после того, как мы учредили нашу американскую компанию, срочно потребовалось множество людей, чтобы создать организацию сбы­та, потому что дело шло очень хорошо и довольно быстро. Одни из новых работников оказались отличными, а других, как мы поняли позднее, вооб­ще не следовало нанимать. У нас были трудности с одним человеком, я был в отчаянии, он постоянно вызывал у меня беспокойство. Наконец я решил обсудить это с моими американскими коллегами. «Что нам делать с этим парнем?» — спросил я однажды. Они посмотрели на меня как на слабоумного. «Как что? Уволить, конечно», — сказали они. Это предложе­ние меня поразило. Я никогда никого не увольнял, и даже в этом случае такая идея никогда не приходила мне в голову. Но решение проблемы посредством увольнения вполне соответствует американской системе. Это казалось столь ясным, понятным и логичным. Я начал думать, что Амери­ка — это рай для управляющих: они могут делать все, что угодно. Но через несколько месяцев я увидел обратную сторону этой медали.

У нас был управляющий районным отделом сбыта, который казался очень перспективным, настолько перспективным, что я даже послал его в Токио в длительную командировку, чтобы он познакомился со всеми в токийской конторе и усвоил философию и дух нашей организации. Он прекрасно работал, произвел хорошее впечатление на всех в Токио. Вер­нувшись в Штаты, он продолжал работать и радовать нас до тех пор, пока в один прекрасный день без всякого предупреждения не пришел ко мне в кабинет со словами: «Господин Морита, благодарю вас за все, но я ухожу». Я не верил своим ушам. Но это не было шуткой. Один конкурент предло­жил ему оклад в два или три раза больше, и он принял это предложение. Я понял, что это и есть американский образ действий. Этот эпизод очень расстроил меня, и, откровенно говоря, я просто не знал, что мне делать. Через несколько месяцев я пошел на выставку электронных товаров, и там в павильоне одного из наших конкурентов сидел этот предатель. Я думал, что он будет избегать встречи со мной, но вместо того, чтобы спрятаться от меня, он бросился мне навстречу и непринужденно заговорил со мной, словно ему нечего было стыдиться. Он с энтузиазмом показывал мне вы­ставку и продемонстрировал свой новый продукт, словно он не совершил по отношению ко мне бесчестный поступок. Потом я осознал, что, с его точки зрения и с точки зрения американской системы, его уход, хотя он имел информацию о нашем маркетинге и знал секреты пашей фирмы, не представлял собой ничего дурного. Очевидно, такое случается здесь каждый день, и это далеко не рай для управляющих. Я поклялся, что моя компания приложит все силы, чтобы не допустить усвоения этого аспекта американ­ских методов управления.

Я также вскоре обнаружил, что в западных странах администрация увольняет рабочих, когда начинается спад. Это тоже было шоком, потому что мы в Японии идем на это, только если оказываемся на краю пропасти. После введения эмбарго на нефть Япония понесла большой ущерб, потому что мы полностью зависим от иностранных источников нефти. За один 1973/74 год темпы инфляции превысили у нас 25%, и некоторые компании просто не могли обеспечить работу своих предприятий, поэтому им при­шлось отправить людей домой. Но эти люди просто не могли сидеть дома, когда их компания в беде. Были случаи, когда рабочие возвращались в компанию, чистили помещения, подстригали газоны, брались за любую случайную работу. Одна компания электробытовых приборов послала рабочих в местные магазины электротоваров поработать бесплатно в по­мощь розничным торговцам, которые также несли убытки. Идея этого исходила вовсе не от администрации. Она исходила от самих рабочих, которые понимали, что их рабочие места зависят от судьбы компании. Мне рассказывали об одном уволенном рабочем из Осаки, который вернулся на свой завод и признался корреспонденту, что его пристыдила жена: «Как ты можешь сидеть весь день дома сложа руки, — сказала она, — когда твоя компания в беде?»

Конечно, так было не всегда. В эпоху Мэйдзи, когда дзайбацу были экономическими правителями страны, любую попытку организации рабо­чих клеймили как радикальную или, еще хуже, коммунистическую, а ком­мунисты были объявлены вне закона. До войны не было подлинной де­мократии. Шахтеры, металлурги и фабричные рабочие подвергались жестокой эксплуатации. Система пожизненного найма носила в те дни односторонний характер. Это значит, что от рабочих требовали сохранять верность принципу «служить только одному хозяину». Но предприниматель всегда мог уволить любого из своих рабочих. Людей можно было увольнять без предупреждения. Система ученичества тоже пользовалась печальной славой. Мало кто из молодых людей может сегодня ее представить. Когда ученик нанимался на службу к предпринимателю, ему несколько лет при­ходилось работать бесплатно. Ученики работали по десять-двенадцать часов в день и имели в среднем один-два выходных дня в месяц. Сразу после войны, когда вступили в силу новые либеральные законы о труде, многие бизнесмены боялись, что эти законы приведут японскую промышленность к краху. Поэтому, хотя система, не позволяющая увольнять рабочих, воз­можно, казалась опасной, японские бизнесмены прошли трудный период, пытаясь использовать ситуацию в своих интересах. Они достигли этого, развивая идею предприятия как семьи и извлекая лучшее из того, что они считали плохим. Они создали новую и прочную систему. Одновременно происходило также и преобразование администрации. Теперь, когда дзай­бацу перестали существовать, а семейные состояния практически ликвиди­рованы, все стали трудящимися.

Несмотря ни на что, нам повезло, что после войны были навязаны новые идеи в отношении рабочей силы. Идеи, которые западные страны усвоили только после десятилетий эксплуатации рабочих и борьбы тру­дящихся.

В то недоброе старое время не все бизнесмены были эксплуататорами, но старомодный патернализм отличается от идеи общей судьбы и эгали­тарной системы, которая существует сегодня. Я не вижу ничего хорошего в увольнении людей. Если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обес­печить им работу. Нанятый рабочий не несет ответственности за принятое решение, почему же во время спада он должен страдать из-за решения администрации взять его на работу? Поэтому во времена бума мы прояв­ляем большую осторожность в отношении (вопросе) увеличения числен­ности нашего персонала. Если уж мы наняли людей, мы стараемся объяснить им нашу идею компании, связанной единой судьбой, и говорим им, что в случае спада компания пожертвует прибылями, чтобы сохранить своих рабочих. Им тоже, возможно, придется пожертвовать увеличением зара­ботной платы и прочими дополнительными выплатами, потому что мы все должны делить трудности. Они знают, что администрация не тратит эти деньги на себя. В нашей системе дополнительные выплаты получают только рабочие. И как я уже говорил прежде, управляющие не получают большого выходного пособия, если не считать пожизненного гарантиро­ванного найма и возможности творческой деятельности в течение всей жизни. И когда компания в беде, заработную плату снижают прежде всего управляющим, а потом уже работникам младшего звена.

Я не хочу, чтобы мои управляющие считали себя людьми высшего сорта, избранными богом, чтобы вести глупых людей к чудесам. Мир биз­неса имеет свои особенности. Так, например, в мире искусства никто не признает человека артистом, если тот не окажется выдающимся, блестящим мастером, виртуозом. Никто не стал бы платить деньги, чтобы послушать игру Горовица, Кемпфа или Серкина, если бы эти люди не были выдаю­щимися исполнителями. Не будет преувеличением назвать такими же мастерами канатоходца в цирке или пилота-аса. Все они обладают высо - чайшей техникой, приобретенной лишь после долгих и упорных трениро­вок. И самое важное, они знают, что зрители сразу же заметят их любую, даже незначительную ошибку. Это может погубить всю их карьеру, а для циркача ошибка может оказаться фатальной.

Если же говорить о менеджменте, то удивительное заключается в том, что менеджер может годами совершать ошибки, которые никто не сознает. Это объясняется тем, что искусство менеджмента, несмотря на работу Гар­вардской школы бизнеса и других заведений, а также растущее число об­ладателей высоких степеней в деле управления бизнесом, представляет собой нечто неуловимое, о чем не всегда можно судить по итогам следую­щего квартала. Менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложе­ний ради будущего. Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколь­ко эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сплавляя их в единое целое. Вот что такое менеджмент. Он начи­нается не с итогов в балансовом отчете, которые могут быть сведены се­годня с активным сальдо, а завтра с дефицитом, независимо от того, что вы делаете. Я недавно сказал моим управляющим: «Вы не должны изобра­жать перед своими рабочими артиста, который ходит по натянутой прово­локе под куполом цирка. Вы должны показать им, как вы стараетесь убедить большое число людей добровольно и с энтузиазмом следовать за вами, чтобы содействовать успеху компании. Если вы сможете достичь этого, хорошие итоги получатся сами».

Существует много стилей управления, и некоторые из них дают пре­красные результаты только в тех условиях, в которых они сложились. Так, например, Sony America с 1972 по 1978 год находилась под руководством Харви Шейна, и при нем наша американская компания действительно процветала. Его подход не был японским, но он основывался на чистой, железной, прямой и ясной логике. Наверное, именно это понравилось мне в нем, когда я вел с ним переговоры о создании совместного предприятия CBS-Sony. Однако проблема логических игр заключается в том, что в них нет места для человеческого фактора.

Наша старомодная компания семейного типа выглядела в США необыч­но или странно, хотя Том Уотсон превратил IBM в индустриальный гигант, используя некоторые из методов нашей политики ориентации на работни­ков. Среди менее крупных концернов в США было еще несколько таких компаний. Но Шейн не верил, что управление такого типа будет способс­твовать росту Sony America. Мы много говорили об этом, и я дал ему разрешение на рационализацию компании. Я считал, что это будет инте­ресный и допустимый эксперимент. Он полностью американизировал компанию и прекрасно справился с этим делом. Шейн набрал новую груп­пу старших администраторов, уволив некоторых из прежней группы, и ввел бюджетную систему, которая позволяла держать все под жестким финансовым контролем. В пределах США он даже сам летал туристическим классом. Он учитывал все издержки, а что касается получения прибылей, то в этом ему не было равных.

В 1975 году, когда мы были готовы выйти на рынок с Betamax, которая должна была стать в будущем нашим «источником наличных», я наметил широкую рекламную кампанию в стране — ее предполагалось осуществить, не думая о расходах. Я считал, что для ознакомления публики с этим пер­вым домашним кассетным видеомагнитофоном необходима широкая кам­пания, потому что это была первая система такого рода и надо было пока­зать, как ее использовать в повседневной жизни и как сделать ее полезным предметом, а не просто игрушкой. Но мой президент Sony America (Sonam) не хотел тратить деньги. Он говорил, что, если мы потратим большие средства на рекламу и если он не сможет обеспечить достаточно широкий сбыт, мы потеряем деньги. Я вновь и вновь говорил ему: «Харви, надо также думать об отдаче, которую мы получим через пять-десять лет, а не только сейчас». У пего были собственные планы введения нового товара на рынок, и он считал их удовлетворительными, я же нет.

По мере того как приближалась дата дебюта нового товара, меня начал беспокоить вопрос о том, какой будет эта кампания и каковы будут ее результаты. Чем больше я узнавал о ней, тем больше росла моя тревога. Я считал, что кампания не произведет достаточно сильного впечатления, отвечающего новаторской сути этой продукции. Летом 1975 года я отдыхал вместе с семьей в нашем коттедже в Каруидзаве и никак не мог выбросить из головы мысли о дебюте Betamax. Я хотел, чтобы он прошел ошеломля­юще, захватил воображение американцев и показал им, как эта аппаратура может изменить их жизнь. А в этом-то я был уверен. В ту ночь я в волне­нии пошел спать, но заснуть не мог, крутился и вертелся до тех пор, пока терпеть уже не было сил.

В середине ночи я схватился за телефон и позвонил Харви. Он находил­ся на каком-то совещании в Ныо-Йорке. Я вытащил его оттуда и завопил в трубку: «Если вы в ближайшие два месяца не потратите один-два мил­лиона долларов на рекламу Betamax, я вас уволю». Я никогда не говорил ничего подобного, и он никогда не слышал, чтобы я так кричал. Это про­извело впечатление, и мне стало легче.

Он потратил эти деньги, и Betamax была представлена подобающим образом. Но позднее я обнаружил, что в Sonam просто взяли деньги из других отделов компании, так что наши общие расходы на рекламу не были превышены. Это означало сокращение бюджета на рекламу аудиосистем и телевизоров, продажа которых шла тогда очень активно. Быть может, если бы бюджет на их рекламу не был урезан для рекламы Betamax, их сбыт был бы еще более активным. Но я этого никогда не узнаю.

Главная трудность с американскими руководителями компании Sonam в первые дни ее существования при Харви Шейне заключалась в том, что их главной целью было получение прибылей. С моей точки зрения, столь высокие прибыли не нужны, потому что акционеры японских компаний не требуют немедленной отдачи. Напротив, они предпочитают длительный рост и увеличение прибылей в будущем. Наши банки предоставляют со­лидные займы под выгодные проценты. Разумеется, мы должны получать прибыль и причем длительное время, а не только в течение короткого периода, а это значит, что необходимо осуществлять капиталовложения в научные исследования и опытно-конструкторские работы — они постоян­но составляют около 6% от объема продаж Sony, а также в техническое обслуживание.

Слишком часто провозглашалась мысль о том, что техническое обслу­живание не нужно, и когда эта философия одержала верх, качество обслу­живания резко упало. Хранение деталей означает замораживание капитала в товарных запасах, неизбежную потерю процентов. Поэтому, говорили мне, согласно железной логике Гарвардской школы бизнеса надо прежде всего уменьшить запасы деталей для технического обслуживания. Когда мы планировали открыть большой центр обслуживания в Канзас-Сити, чтобы создать широкую сеть обслуживания, мне было очень трудно убедить руководство Sonam в том, что это нужная и хорошая идея. Я вновь и вновь доказывал Харви Шейну и другим, что, экономя деньги вместо того, чтобы вкладывать их в дело, можно получать прибыль лишь в течение короткого срока, но фактически вы тем самым превращаете в наличные накопления, сделанные в прошлом. Получать прибыль важно. Но необходимо вклады­вать деньги, чтобы делать накопления, которые можно будет превратить в наличные в будущем.

Сегодня в электронной промышленности все меняется исключительно быстро. Единственное, в чем мы можем быть уверены, так это в том, что наш бизнес никогда не остановится. Между компаниями в Японии идет ожесточенная конкуренция. От простых магнитофонов мы перешли к ви­деомагнитофонам и компакт-дискам, от радиоламп к транзисторам, полу­проводникам, интегральным схемам, сверхбольшим интегральным схемам, а в будущем мы можем заняться биочипами. Это поступательное развитие техники когда-нибудь позволит людям иметь дома такую аппаратуру, ко­торую сегодня просто трудно себе представить. Будущее сулит много ин­тересного.

Может показаться странным, но я пришел к выводу, что врагом этих нововведений может оказаться ваша собственная организация по сбыту, если дать ей слишком много воли, поскольку очень часто эти организации тормозят прогресс. Если вы производите принципиально новые товары, вам следует повторять работу с продавцами, чтобы они могли рекламиро­вать их публике, а это требует затрат. Сказанное означает осуществление инвестиций в НИОКР и новые заводы, а также в рекламу и стимулирование сбыта. Но это также означает, что некоторые популярные и прибыльные товары устаревают, причем зачастую именно те товары, которые давали вам наибольшую прибыль, потому что издержки на их создание уже оку­пили себя и вашим продавцам легко их продавать.

Но если вы станете думать только о прибылях, вы не увидите открыва­ющихся впереди возможностей. А там, где компенсация связана с прибы­лями, как в большинстве американских компаний, управляющий очень часто говорит: «Зачем мне жертвовать сегодня собственными прибылями ради парня, который через несколько лет сменит меня на этом посту?» В США и Европе менеджеры слишком часто бросают работу над перспек­тивным товаром, потому что издержки на опытно-конструкторские работы кажутся им чересчур высокими. Это весьма близорукая политика, которая может привести к потере конкурентоспособности.

Иногда продавцы стоят перед публикой, но фактически не руководят ею. Когда мы впервые выпустили на рынок наш портативный черно-белый видеомагнитофон U-Matic, мы почти тут же получили от одного американ­ского оптовика заказ на пять тысяч видеомагнитофонов. Я сказал ему, что такой заказ, по-видимому, был слишком велик для тогдашнего рынка. Мало кто был тогда психологически готов купить такую технику. Я сказал, что, когда имеешь дело с таким принципиально новым товаром, как U-Matic, необходима подготовительная работа: прежде чем надеяться на успех на рынке, надо подготовить для него базу, работая с заказчиками. У японских садоводов есть освященные временем приемы подготовки дерева к пересад­ке посредством постепенного и осторожного перевязывания корней на не­которое время, чтобы постепенно приспособить дерево к резким переменам, которые ему предстоит испытать. Этот процесс, который называется нэма - васи, требует времени и терпения, но, если вы все сделали правильно, вашим вознаграждением станет здоровое пересаженное дерево. Реклама и стимули­рование сбыта принципиально нового товара имеют такое же важное зна­чение. Что касается первых видеомагнитофонов U-Matic, то для подготовки американской публики к этому новому изобретению почти ничего не было сделано, и я не был удивлен, что этот оптовик и розничные торговцы не смогли их продать. Затем разочарованный этой неудачей оптовик совершил самую грубую, с нашей точки зрения, ошибку. Он значительно уценил их, чтобы продать, нанеся удар по нашей репутации.

Меня иногда обвиняют в том, что я слишком быстро двигаюсь, слишком нетерпелив (мои сотрудники из нью-йоркского филиала однажды препод­несли мне в подарок красную каску пожарника, потому что, по их словам, я всегда спешу). Но у меня есть также своего рода шестое чувство на людей и товары, которое противоречит логике. Что-то подсказывало мне, что для широкой продажи портативных видеомагнитофонов рынок еще не созрел, и я оказался прав. Одна только реклама и меры по содействию сбыту не смогут помочь плохому товару или товару, для которого еще не наступи­ло время. Домашние видеомагнитофоны оказались нужными и длительное время пользуются успехом, но их время пришло немного позже.

Надеюсь, что на людей у меня такое же чутье, как на товары. Думаю, что среди людей, которых я принял на работу, больше творчески одаренных работников, чем посредственностей. Они не всегда согласны со мной, но это, конечно, прекрасно. Одним из лучших примеров этого может служить Норио Охга, молодой студент музыкального факультета, который задал в 1947 году так много дерзких вопросов нашим продавцам, что они пригла­сили его в компанию на беседу с инженерами.

Охга много лет консультировал нас как музыкант, прежде чем вошел в компанию Sony. Он сделал одну из наших первых записей на магнитофон­ную ленту концерта оркестра Токийского университета искусств, в котором он сам солировал, исполняя партию баритона в «Немецком реквиеме» Брамса. Я прилагал большие усилия, чтобы привлечь его к работе в адми­нистрации Sony, но он сопротивлялся изо всех сил. Когда Охга еще сту­дентом впервые пришел в Sony, он начал спорить со мной, не зная точно, кто я или какое положение я занимаю. Сотрудники удивлялись его дерзос­ти, и когда я вышел из комнаты, он спросил их, кто я. Они ответили: «Это Морита, мисгер Tokyo Tsushin Kogyo». Он говорит, что тогда был очень смущен, но я сомневаюсь в этом. Это явно не изменило его стиль. Он уе­хал в ФРГ учиться, и мы просили его писать нам о том, что там делается в области электроники. Я послал ему один из наших первых транзисторных радиоприемников, чтобы похвастаться, и мы поддерживали с ним контак­ты, пока он учился и пел свои любимые роли — Вольфрама в «Тангейзере», а также заглавную роль в «Дон Жуане» и роль графа Альмавивы в «Свадь­бе Фигаро». Наконец он вернулся в Японию, женился и стал давать кон­церты вместе с женой, пианисткой Мидори Мацубарой. В 1959 году я попросил его поехать со мной в Европу, чтобы найти новых агентов для продажи транзисторных радиоприемников. Это была прекрасная поездка, и я не начинал разговора о главном, пока мы не сели на пароход United State, где я в течение четырех дней и десяти часов — во время плавания из Саутгэмптона в Нью-Йорк — заманивал его в ловушку.

Во время этой поездки мы много ходили, много ели, занимались спор­том и, конечно, много говорили. Охга, здоровый парень с бочкообразной грудной клеткой и звучным голосом, критиковал Sony, и мне было очень интересно, что он скажет. Он не стеснялся в выражениях. «В вашей ком­пании полно инженеров, — сказал он, и по тону его голоса я понял, что это не комплимент. — Поскольку они учредили компанию, то, наверное, полагают, что должны продолжать руководить ею. С точки зрения челове­ка со стороны, эта компания старомодна и ею плохо управляют». Это был свежий и неожиданный взгляд, поскольку мы все еще воображали себя смелыми и оригинальными менеджерами. Нам не дано было видеть то, что он заметил со стороны, — что мы, наверное, почивали на лаврах после десяти лет пребывания у власти в компании и устарели. Он говорил до­вольно долго, и наконец я сказал: «Прекрасно, приходи к нам, и ты будешь одним из менеджеров». Я думал, что он наконец-то попал в мой капкан. Но он все еще держался, сказав, что ему, как артисту, нужна свобода и поэтому он не может быть служащим, привязанным к письменному столу. Я обещал, что он сможет давать концерты и в то же время быть у нас на штатной работе и после мы договоримся об этом.

После нашего возвращения в Японию мы с женой пошли к его жене Мидори и просили ее помочь нам привлечь его к работе в правлении. Мидори училась вместе с Ёсико в школе. Я не знаю, кому все же удалось его убедить, но Охга все-таки поступил в нашу компанию на должность генерального управляющего отделом товаров для профессионалов и через полтора года стал руководить всеми операциями с потребительскими маг­нитофонами. В 1964 году, после пяти лет работы в компании, когда ему было всего тридцать четыре года, он стал членом правления — неслыхан­ное дело для японских компаний. Однако Sony, несмотря на критику Охги, все еще отказывалась считать себя традиционной компанией. В свой первый год работы в компании он принял много нетрадиционных решений, в частности переманил почти сорок человек из других компаний.

Когда Sony была новой и маленькой компанией, нам случалось перема­нивать людей у других фирм, но теперь, когда мы так разрослись, считалось, что мы не должны этого делать, хотя продолжали искать таланты. Кроме того, такая политика подрывает преданность сотрудников вашей компании, поскольку означает пренебрежительное отношение к людям, которые ста­раются продвинуться. Создавая Sony, я нашел многих сотрудников среди товарищей по школе, что служит одним из традиционных источников. Я даже обращался к людям, с которыми учился в начальной школе, потому что знал их и их семьи. Но этот источник друзей и знакомых давно иссяк, и мне приходилось нанимать людей другими путями. Охга в первые дни работы с нами обычно просматривал списки новых выпускников в каждой школе и отмечал перспективных учащихся, которых следовало взять на работу.

ГЛАВА 3

Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энер­гичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их твор­ческие способности. Долгое время на японцах лежало клеймо, что они скорее подражатели, чем творцы. Но я считаю очевидной нелепостью ут­верждение о том, что все достижения японской промышленности за пос­ледние сорок лет не были творческими. Работы в области биотехнологии, таких новых материалов, как керамика и волокна, в области оптоэлектро­ники и других областях говорят сами за себя. И разумеется, наш вклад в технологию производства и в контроль за качеством тоже был творческим. Все мы, будучи детьми, студентами, новичками в мире бизнеса, учимся, подражая, а потом мы вырастаем и учимся соединять наши прирожденные способности с правилами и принципами, которые мы усвоили. Д-р Мако - то Кикути, директор нашего научно-исследовательского центра, любит напоминать о том, что подражание — первый шаг в процессе обучения ребенка и что первоначальное значение японского слова manaby (учить­ся)— это rnaneby (подражать).

Когда Япония после чем более двух столетий изоляции стала устанавли­вать контакты с миром, очень многое из того, что было открыто и создано за эти века за границей, японцам не было известно. Следуя за правительством и просвещенным руководством императора Мэйдзи, Япония устанавливала контакты со всем миром в поисках этих «новых» идей и технологий. В из­вестном смысле это делалось в целях самообороны, потому что, когда запад­ные страны требовали, чтобы Япония открыла свои двери, они также навя­зывали ей неравноправные договоры, пакты, которые не позволяли Японии защищать свою экономику и находившуюся в зачаточном состоянии про­мышленность. Создание сильной промышленной базы вместе с сильной армией казалось единственным способом выжить в качестве члена довольно алчного и хищного международного сообщества.

Кое-кто считает, что способность Японии создать нынешнюю промыш­ленную базу страны была приобретена за четыре десятилетия, прошедшие после Второй мировой войны, но они просто не знают истории Японии. Страна начала свой путь к индустриальной державе из глухой аграрной изоляции в последней трети ХЕК века, и к 1905 году — при жизни всего одного поколения — индустриальная и экономическая мощь страны под­нялась до таких высот, что маленькая Япония с населением около трид­цати миллионов человек смогла нанести поражение в войне как Ки­таю (1894-1895), так и Российской империи (1904-1905). Когда в Европе началась Первая мировая война, Япония была крупнейшей военной и индустриальной державой в Азии. Такова история, и я напоминаю о ней только для того, чтобы подчеркнуть, что экономическое чудо, совершенное Японией после 1945 года, следует рассматривать в ретроспективе. В самом начале процесса развития правительство Мэйдзи поняло, что оно может разрабатывать экономические планы и ставить цели перед промышлен­ностью, чтобы выполнить эти планы. Но руководители правительства вскоре осознали, что они не могут руководить заводами и фабриками и производить товары. И поэтому была разработана система сотрудничест­ва и поддержки между правительством и промышленными предприятия­ми в интересах всей страны. Некоторые элементы этой системы демонти­руются лишь сегодня.

Сравнивать эти два периода — эру Мэйдзи и эру после тихоокеанской войны — бесполезно. Тем не менее следует отметить один разительный факт: после окончания войны все японцы внесли свой вклад в восстанов­ление страны и ее мирной промышленной базы. И они впервые в истории разделили плоды своих успехов, так как уровень жизни японцев достиг высших мировых показателей. Конечно, в течение этих последних соро­ка лет Япония вновь искала новую технологию, чтобы ликвидировать свое отставание в отдельных областях, и мы покупали технику и техно­логию для прямого использования, а также для дальнейших работ на этой основе.

Японские сталеплавильщики купили технологию кислородного метода производства стали из чугуна у австрийских компаний. Не прошло и де­сяти лет, как японские компании начали продавать этим же компаниям усовершенствованную технологию производства стали. Можно привести и другой пример. Мы в Sony взяли основной транзистор и переделали его для наших целей, которые не смогли предвидеть изобретатели транзистора. Мы сделали совершенно новый транзистор, и в ходе наших опытно-конс­трукторских работ один из наших ученых, Лео Эсаки, продемонстрировал туннельный эффект, который привел к созданию туннельного диода, за что он семнадцать лет спустя, после того как перешел в IBM, получил Но­белевскую премию.

Я был в правлении IBM World Trade, когда стало известно об этой пре­мии, и как раз в то время присутствовал на заседании правления IBM в Париже. Один из помощников передал это сообщение председателю прав­ления IBM Фрэнку Кэри во время нашего заседания, и Кэри с гордостью сообщил членам правления, что ученый из IBM впервые завоевал Нобе­левскую премию. Он, конечно, весь сиял, и все кругом аплодировали. Тогда к нему подошел руководитель отдела научных исследований IBM доктор Эмануэль Пиори и потихоньку объяснил историю этой премии. Когда Кэри подошел ко мне, я сказал только: «Мы очень довольны». Ко­нечно, я многое мог сказать. Нобелевская премия Эсаки была первой Но­белевской премией японскому ученому, работающему в промышленности. Все прочие лауреаты были профессорами. A Sony была сравнительно очень молодой компанией в японской промышленности.

Доктор Кикути, директор нашего научно-исследовательского центра, говорит, что, какие бы ни выдвигались аргументы в поддержку утверж­дения о якобы «адаптивных творческих способностях», которые японские ученые и технические специалисты использовали в период преодоления отставания в развитии Японии, и так называемом «независимом твор­честве», практикуемом сегодня, нет никаких сомнений в том, что Япония является сейчас полноправным членом мирового технического сообщес­тва. Япония, США и Западная Европа ведут теперь переговоры на равных. Когда в Японии проводятся различные технические совещания, например совещание по так называемой компьютерной технологии пятого поко­ления, состоявшееся в Токио в 1984 году, крупнейшие ученые со всего мира приезжают на них, чтобы ознакомиться с техническим прогрессом в Японии. На совещании в 1984 году многие иностранные выступающие отмечали, что японский проект, который легко согласилось финансиро­вать правительство и в котором приняли участие многие японские ком­пании, стимулировал их правительства вложить средства в проекты со­здания искусственного интеллекта, на которые они не обращали внимания до тех пор, пока из Японии не поступили сообщения об этих разработках.

Как отмечает Кикути, существуют различные виды творческих способ­ностей. Выступая на встрече европейцев и американцев, состоявшейся в Атлантическом институте в Париже в декабре 1985 года, я сказал, что глав­ным фактором в промышленности являются творческие способности. Я сказал, что существуют три вида творческих способностей: творческие способности в технике, в планировании производства новых товаров и в области сбыта. Обладать только одним из этих талантов в коммерческом деле равносильно самоубийству.

Чтобы рассеять мифы, которые все еще окутывают вопрос о творчес­ких способностях японцев, я должен подчеркнуть, что уникальная осо­бенность технического развития страны состоит в его независимости от военной техники. Хорошо известно, что значительная часть американской и европейской техники и технологии представляет собой побочный ре­зультат разработки военных проектов, финансируемых правительством. Это, конечно, выгодно. Но в Японии, где нет хоть сколько-нибудь разви­той военной промышленности, мы постоянно производим изменения на потребительском рынке, вводя в домашний обиход новейшие технические достижения благодаря использованию техники в коммерческих целях. И интересно, что теперь, вопреки прежней тенденции, военные фирмы США и Европы стремятся приобрести невоенные секреты производства японских фирм. Фактически любое соглашение между Японией и США об обмене технологией касается технологии получения изображения, ис­пользующей изобретенные в Японии приборы с зарядовой связью, кото­рые превращают аналоговую информацию в цифровую, что позволяет получать большую точность, а также более широкое применение и адап­тацию изображений.

Кроме того, мне кажется, заслуживает внимания тот факт, что в Японии значительная часть новейших инженерных и научных исследований осу­ществляется государственными, а не частными университетами. Государс­твенные университеты обычно избегают влияния извне и ревностно охра­няют свою независимость, особенно от частного бизнеса. Вот почему сотрудничество между промышленными компаниями и университетами здесь более трудное дело, чем где-либо еще. В США же обмен кадрами и научно-исследовательскими ресурсами между университетами и частным сектором — обычное явление.

В Японии основное бремя научных исследований несет частная про­мышленность, что идет вразрез с представлением о том, что сотрудничес­тво между бизнесом и правительством в Японии служит главной причиной японского коммерческого успеха. В самом деле, в 1984 году 77,7% НИОКР в Японии было оплачено частными предприятиями и только 22% — пра­вительством. Некоторые из нас, представителей бизнеса, полагают, что правительство вовсе не помогает, а лишь создает помехи новаторским изменениям и изобретениям своим чрезмерным вмешательством и уста­ревшими указами.

Высококвалифицированная рабочая сила в Японии по-прежнему под­тверждает свое значение в области творческой деятельности. В период восстановления после войны низкая стоимость этой квалифицированной рабочей силы была преимуществом для развивавшейся базовой промыш­ленности Японии. Теперь, когда появилась потребность в развитии про­мышленности новейшей технологии, Япония имеет, к счастью, высококва­лифицированную рабочую силу, которая может справиться с новыми задачами. И несмотря на высокую стоимость рабочей силы, ее интеллекту­альный уровень является одним из факторов, которые по-прежнему обес­печивают преимущества японской промышленности.

В Японии сегодня растет недовольство нынешней системой образования, которая вынуждает учащихся тратить слишком много времени на натас­кивание к экзаменам, чтобы попасть в престижные школы. Такая система не оставляет им достаточно времени для экспериментирования и самосто­ятельных размышлений. Эта система хорошо служила нам до сих пор, но сейчас изучаются пути, позволяющие сделать ее более эффективной и бо­лее соответствующей новому времени, в которое мы живем. Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в боль­шей мере добивались этого. С точки зрения администрации, очень важно знать, как раскрепостить природные творческие способности людей. Со­гласно моей концепции, творческие способности есть у всех, но очень мало кто знает, как их использовать.

Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способнос­тей состоит в том, чтобы ставить цели. Лучшим примером этого может служить американская программа Apollo. Когда Советский Союз запустил первый в мире искусственный спутник, а затем впервые отправил в космос человека, это было шоком для США. Многие страны, которые всегда смот­рели на США как на великого новатора и творца, не могли поверить, что какая-то другая страна смогла первой выйти в космос. Америка разработа­ла программу, чтобы догнать Советский Союз. Однако, когда президент Кеннеди поставил конкретную цель — через десять лет совершить посадку на Луну, — все изменилось. Эта цель представляла собой четкую задачу. Она означала, что нужен колоссальный скачок вперед. Никто не знал, как это сделать, были только теории. Надо было немедленно приступить к исследованиям. Сколько потребуется энергии? Какая навигационная систе­ма нужна? Какие компьютеры следует разрабатывать? Затем потребовались новые материалы. Было создано углеволокно. Эта программа дала даже такие простые, но полезные вещи, как «велкро». Была изобретена инерци­онная навигационная система, отражавшая совершенно новую концеп­цию, — эта система используется сегодня на наших авиалайнерах.

Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются твор­ческие способности. Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя. Практически программы бездефектной работы НАСА оказали большое влияние на японские программы контроля качества. Мы познакомились с американс­кими нормами высокого качества во время войны в Корее (1950-1953), когда военные закупки ООН в Японии дали колоссальный толчок развитию японской промышленности и привели к внедрению военных стандартов, требовавших более высокого качества, чем для обычных товаров граждан­ского назначения. Мы, японцы, взяли на вооружение военные стандарты и программы бездефектной работы.

«Святым покровителем» японского контроля качества по иронии судь­бы оказался американец Эдвардс Деминг, который не был известен в собс­твенной стране до тех пор, пока его идеи контроля качества не оказали столь громадное воздействие на японские компании. Американцы осозна­ли значение утверждений этого пророка, но не отнеслись к ним с такой же серьезностью, как японцы. В самом деле, премия Деминга за качество — это одна из высших наград, которую может получить японская компания. Мы в Sony всегда были фанатиками качества. Просто чем выше качество това­ра, тем меньше проблем с техническим обслуживанием. Мы были очень рады и горды — и захвачены врасплох, когда узнали, что кассетный маг­нитофон Sony был доставлен на Луну на борту космического корабля Apollo 11 и использовался для трансляции музыки на Землю. Хотя НАСА потратило очень много денег на гарантии надежности в условиях невесо­мости каждого элемента, используемого в программе, вплоть до таких предметов, как механические карандаши, этот магнитофон, который ис­пользовали астронавты, был стандартной моделью, находившейся в про­даже. Он выдержал испытания и был признан пригодным, так что им даже не пришлось обращаться к нам за помощью. Мы не знали об этом заранее, и когда мне стало известно об этом, я в шутку бранил наших инженеров за то, что они, очевидно, перестарались, проектируя этот магнитофон. «Ведь ему не требовалось работать в условиях невесомости, — говорил я. — Он должен работать только на Земле». Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но, когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: «Изобрети что-нибудь», нельзя ожидать успеха.

В этом вся беда с японскими государственными научно-исследователь­скими институтами. Правительство воображает, что, если дать большую лабораторию с новейшим оборудованием и большие денежные средства, это автоматически приведет к творческим успехам. Так дело не пойдет. Когда я был студентом, одна из крупнейших электрокомпаний Японии построила новую лабораторию в красивом лесистом университетском го­родке в центральной части Японии. Она была прекрасно спроектирована и оснащена новейшим оборудованием, и ученые получили превосходную базу, вызывавшую зависть их коллег. Эта компания полагала, что если она выбросит кучу денег на ученых, то достигнет каких-то результатов. Лабо­ратория почти ничего не дала, если не считать того, что многие из ее со­трудников использовали свое время на проведение научных исследований для получения ученых степеней за счет компании. Компания произвела множество докторов наук, но не дала никаких хоть сколько-нибудь значи­тельных результатов. Правительство тоже идет по этому пути примерно с теми же результатами. Мы, представители промышленности, должны иметь теоретическую базу и проводить чисто научные исследования, которые предшествуют созданию нового. Но я понял, что мы можем сконцентри­ровать свои усилия лишь тогда, когда у нас есть четкая цель.

Я не собираюсь отрицать значение чистых, или фундаментальных, исследований. Если на то пошло, мы как раз сейчас принимаем очень активное участие в этих исследованиях, и я считаю, что в будущем япон­ская промышленность должна будет умножить свои усилия в этой облас­ти, потому что такие исследования необходимы для создания новой тех­ники и технологии. Расходы Японии на фундаментальные научные исследования растут сейчас более быстрыми темпами, чем расходы на научные исследования общего характера и опытно-конструкторские рабо­ты. Но это не может служить основанием для самодовольства Японии. В докладе Научно-технического управления Японии 1985 года говорится, что участие Японии в фундаментальных научных исследованиях «нельзя признать адекватным». В нем также подчеркивается, что, хотя японские капиталовложения в НИОКР выше, чем в трех крупнейших европейских странах, норма расходов на фундаментальные исследования в Японии ниже, а в университетах и государственных институтах она, по-видимому, постепенно уменьшается. Сказанное означает, что это бремя все больше ложится на промышленность.

Когда мы создавали нашу компанию, даже до того, как мы оценили наши возможности, установили, сколько у нас работников, а также выяс­нили, какие у них таланты и опыт, Ибука сказал: «Будем делать магнито­фон». Это было сказано раньше, чем мы узнали, из чего делается магнитная лента, чем ее покрывают и даже как она выглядит. Мы решили производить определенную, совершенно новую продукцию, а не предаваться чистой науке. Но по мере роста нам приходилось все больше углубляться в эту сферу, чтобы создавать товары и их компоненты, чтобы делать собственные запатентованные изобретения, как, например, транзисторы, полупровод­ники, интегральные схемы и приборы с зарядовой связью. Постепенно различные области наших исследований начинают совпадать. Мы никогда не обращались к правительству за помощью. Наша, быть может, чисто японская реакция, когда мы узнаем о каких-то новых изобретениях или сталкиваемся с новым явлением, неизменна: «Как я могу это использовать? Что я могу с этим сделать? Можно ли это внедрить при производстве по­лезного продукта?»

Когда в США крупные радиостанции применяли видеозапись, мы по­лагали, что люди должны иметь такие же возможности у себя дома. Ог­ромные видеомашины, которые стояли на станциях, были громоздкими и очень дорогими. Мы начали работать, чтобы достичь своей цели — внести эти видеомагнитофоны в дом. Когда мы изобретали очередную новую модель, нам казалось все менее вероятным, чтобы мы смогли создать такой маленький и такой хороший видеомагнитофон. Но для Ибуки они были недостаточно маленькими. И все же никто не знал точно, какова наша цель, до тех пор, пока он не бросил на стол во время совещания маленькую книжку в бумажном переплете и не сказал, что это и есть наша цель — ви­деокассета размером с книгу, на которой можно записать по меньшей мере часовую цветную программу. Это дало направление всем нашим разработ­кам. Дело было не просто в создании маленькой кассеты — нужна была совершенно новая концепция записи и считывания с ленты.

Наш выдающийся исследователь Нобутоси Кихара предложил систему, позволявшую устранить пустые пространства между дорожками с записью на обычной видеоленте. Эти пустые дорожки (называемые защитными полосами) оставлялись для того, чтобы избежать помех или приема пара­зитных сигналов во время записи программного материала на дорожку и его воспроизведения. Но это означало, что половина ленты не использует­ся, если не считать того, что она служит для разделения дорожек с записью. Кихара задумался над тем, почему бы не производить запись на свободное место, значительно увеличивая тем самым емкость, и не устранить помехи, используя две универсальные головки записи — воспроизведения и поста­вив головки под углом друг к другу примерно в девяносто градусов, чтобы ни одна из головок не могла считывать запись с соседней дорожки или создавать для нсс помехи. Надо было изобрести новый вращающийся ба­рабан с головками и создать новый лентопротяжный механизм. После многомесячных испытаний его группа сконструировала прекрасно работа­ющую систему, и мы построили совершенно новую видеоустановку для домашнего использования, которая давала наилучшее изображение, какое только можно было достичь.

Мы по праву гордились Betamax. На японском языке слово, которое звучит как beta, означает в живописи или каллиграфии сочную и сплошную линию, проведенную кистью, не оставляющую каких-либо пропусков или пробелов. Кихара употребил это слово, имея в виду использование всей ленты, на которой не остается места для защитных полос. Это слово beta было так созвучно с греческой буквой р, вызывающей определенные ассо­циации с наукой, что мы образовали из него название торговой марки — Be­tamax.

Руководство промышленной компании должно постоянно ставить цели перед инженерами; это, пожалуй, самая важная задача администрации в работе с инженерами. Если поставлена неправильная цель, расходы на НИОКР будут истрачены впустую, поэтому существуют премии для уп­равляющих, которые проводят правильную политику. И как мне кажется, это значит, что люди, которые руководят тем или иным делом, должны его знать очень хорошо. Если бы в 1946 году нашей маленькой компанией руководил бухгалтер, то мы оставались бы небольшой компанией, произ­водящей детали для гигантов. Точно так же человек, который является только ученым, не всегда подходит, чтобы стоять у руля.

Покойный Питер Голдмарк был на редкость творчески одаренным че­ловеком, блестящим инженером. Он изобрел долгоиграющую пластинку и в конце концов стал начальником лабораторий CBS. У него возникла идея видеозаписи с применением черно-белой фотопленки и системы копиро­вания с помощью электронного луча. Он продемонстрировал свою идею правлению CBS, и оно восторженно отозвалось о ней. Конечно, ни один член правления, в том числе и его председатель Билл Пэйли, не имел тех­нического образования. Все они были новичками в разработке новой тех­нологии и поэтому не могли судить об этом изобретении. У Голдмарка был большой список изобретений, он к тому же умел рекламировать свои идеи, и, вероятно, никто не задал ему необходимых вопросов. Так или иначе правление решило вложить большие деньги в эту систему. Голдмарк при­ходил ко мне, чтобы попытаться продать мне эту идею, надеясь убедить нас использовать такую систему, но мы уже прочно увязли в видеозаписи, использующей более простую магнитную систему.

«Питер, мы специалисты по видеозаписи, — сказал я ему. — Мы уже давно работаем над магнитной видеозаписью, и она дает отличные резуль­таты. Мы не считаем, что это перспективный способ». Он был разочарован, но я сказал ему, что, как мне кажется, фотохимический метод слишком сложен; он не годится для чересчур многих систем. Компания CBS продол­жила работу над этой системой, ее назвали EVR, и затратила на нее много денег до того, как окончательно отказаться от нее. Хотя это была совер­шенно новая система, она оказалась непригодной для производства в ком­мерческой компании.

Еще один пример. RCA занялась видеодисками с механической системой емкости, но в результате ей пришлось списать несколько миллионов, по­тому что эта система оказалась неудачной. В чем бы ни была ошибка — в проекте, технологии, сбыте или рекламе, — это ошибка менеджеров. Ме­неджеры, которые не способны судить с технической точки зрения, осу­ществимо ли создание того или иного продукта или нет, находятся в крайне невыгодном положении. Я всегда считал опасным представление о том, что профессионального менеджера можно перебрасывать из одной отрасли промышленности в другую. Даже когда хорошо освоишь какое - либо дело и будешь иметь представление о нем, нет никакой гарантии, что все возможности будут использованы и не будет допущено никаких оши­бок, но по крайней мере у вас сохранятся определенные шансы.

Texas Instruments (ТІ) продемонстрировала дар предвидения, когда про­извела высокочастотный транзистор в то самое время, когда мы также бились над ним (они также купили лицензию на транзистор у концерна Western Electric). ТІ стала главным поставщиком транзисторов для IBM и других промышленных компаний, равно как и для многих компаний, выполняющих американские военные заказы. Позднее ее работники изобрели интегральную схему, — важное достижение в области полупроводниковой технологии. ТІ также оказывала помощь компании Regency, которая выпустила на рынок транзисторные радиоприемники на несколько месяцев раньше нас. Тем не менее ТІ не предприняла никаких шагов, чтобы закрепить свой успех и вос­пользоваться преимуществами большого рынка, который она могла бы получить у потребителей. Радиоприемники Regency, как я уже говорил, на­ходились на рынке очень короткое время. Они могли бы еще долго пользо­ваться своим преимуществом, если бы оставались на рынке. Впрочем, борь­бы так и не было, потому что ТІ, очевидно, не считала, что у маленьких приемников есть будущее. Мы же были уверены в этом.

Можно иметь прекрасную идею, сделать замечательное изобретение, но тем не менее упустить возможности. Поэтому для планирования новой продукции, что означает принятие решений об использовании техники и технологии в данном продукте, необходима изобретательность. А когда вы произвели качественный продукт, необходима изобретательность для его сбыта. Только при наличии этих трех форм изобретательности — в техно­логии, планировании продукции и сбыте — население сможет воспользо­ваться преимуществами новой техники. Если же нет организации, которая позволяет дружно работать, порой очень долгое время, трудно увидеть плоды новых проектов.

Говорят, что предпринимательской изобретательности в Японии больше не существует, так как в стране очень много гигантских компаний. Но капитал для создания новых предприятий сейчас доступнее, чем когда-либо прежде, и поэтому мы увидим результаты деятельности новых мелких компаний, работающих в новых областях. Мы развиваем предпринима­тельские способности в своей же большой компании благодаря методам управления. У нас существует система отделов, при которой в каждом из них, например в отделе телевизоров, видеотехники, магнитной записи, аудиотехники, имеется собственное руководство, несущее полную ответс­твенность за все, что оно делает. Внутри всех отделов у каждого из началь­ников есть область, за которую он отвечает. Так, когда он или его сотруд­ники выдвигают новую идею, предлагают новое изобретение, новые технологические средства или процесс, они имеют право представить это на рассмотрение руководству компании. Если менеджеры, которые разби­раются в технике, благоприятно оценивают эти возможности, мы даем разрешение продолжать работу. Если мы не даем такого разрешения, то иногда возможны и другие пути помимо простого отказа от проекта.

Один молодой ученый из компании Sony недавно предложил систему плазменного дисплея, который когда-нибудь, возможно, получит приме­нение в компьютерах и даже в плоских телемониторах. Но нам показалось, что эта идея очень далекого будущего, слишком далекого, чтобы вкладывать в нее в данный момент много времени и денег. Мы предоставили ему не­много финансовых средств, часть их он достал сам, после чего начал дело. Нам не хотелось отпускать такого талантливого работника, но мы понима­ли, что, поскольку у него столь сильное желание стать независимым, он сможет лучше применить свои таланты в собственном деле.

Когда та или иная идея проходит через систему Sony, ее автор продол­жает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок. Таким образом, дух семейного предприятия по-прежнему преобладает и тот или иной отдел, а также со­трудники внутри отдела могут считать себя не просто частью команды, но также предпринимателями, которые с выгодой и творчески вносят свой вклад, содействуя всеобщему благу семьи.