Решение о будущем фармацевтического бизнеса P&G было самым важным из тех, которые Пеппер должен был принять за первые полтора года рабо­ты в должности президента корпорации: остаться в этой отрасли или уйти из нее?

Пеппер попросил руководителей этого направления P&G, Брюса Бирн­са и Гила Клойда, провести тщательный анализ ситуации и представить доклад совету директоров. В марте 1996 года эта работа была завершена и были представлены убедительные аргументы в пользу продолжения фар­мацевтического бизнеса. По словам Бирнса, «топ-менеджеры и совет ди­ректоров подтвердили, что, по их мнению, фармацевтический бизнес P&G обладает существенным потенциалом роста и мы должны продолжить инвестиции в эту отрасль. Так и сделали, хотя было понятно, что в бли­жайшие шесть лет придется нести существенные убытки»36.

Уверенность топ-менеджеров и совета директоров была связана с новой оперативной целью корпорации: «Сделать фармацевтический бизнес ус­тойчивой и финансово жизнеспособной структурой P&G, которая приносит существенную пользу потребителям и прибыли — акционерам P&G». В конце 1990-х годов у компании были все основания для оптимизма. Didronel оставался популярным средством от остеопороза в Европе и на других рынках, принося компании каждый год более 100 миллионов дол­ларов дохода Macrobid хорошо продавался в Соединенных Штатах и Ка­наде. Среди препаратов, на которые P&G приобрела лицензию, выделялся Asacol. Это средство, продававшееся в таблетках, заключенных в оболочку для более длительного действия, стало ведущим лекарством против язвен­ных колитов — заболевания, от которого страдало более миллиона жителей Соединенных Штатов и других стран, где у P&G были права на продажу это­го лекарства. Хорошо продавалось и еще одно лицензионное лекарство — Ziac, препарат для лечения сердечно-сосудистой недостаточности.

Исследователи Procter & Gamble настойчиво продолжали процесс тести­рования препаратов Actonel и Stedicor, чтобы получить одобрение на их применение от контролирующих органов (FDA). В мае 1997 финансовая ситуация в фармацевтическом бизнесе P&G улучшилась после заключения соглашения с компанией Hoechst Marion Roussel (теперь Aventis) о создании глобального альянса с целью коммерческого использования препарата Actonel. Условием сделки стали существенные финансовые выплаты со стороны Hoechst Marion Roussel, которые должны были компенсировать P&G затраченные ею средства на разработку Actonel '7. В 1998 году контро­лирующие органы США разрешили использовать Actonel для лечения
болезни Педжета. Хотя к этому времени наиболее популярным лекарством для лечения этой болезни уже стал Fosamax, P&G очень надеялась, что Actonel, у которого было меньше побочных эффектов, после одобрения FDA в 2000 году быстро потеснит его. Тем временем препарат Stedicor в 1995 году вступил в третью стадию клинических испытаний. Следующие несколько лет P&G занималась получением разрешений на применение и продажу этого лекарства в Соединенных Штатах и ряде других стран, ожи­дая, что его удастся вывести на рынок США в 2000 году. В 1998 году P&G заключила соглашение с японской фирмой Tanabe о совместном маркетин­ге и продаже Stedicor на ряде азиатских рынков38.

Procter & Gamble также исследовала новые области и запускала новые продукты с новыми партнерами. В апреле 1995 года компания заключила партнерское соглашение с Thera-Tech, Inc., небольшой фармацевтической компанией из штата Юта, которая теперь стала подразделением Watson Pharmaceuticals, для производства гормонозамещающих препаратов для женщин. Предполагалось наружное применение нового лекарства при помощи наклеиваемых на кожу пластырей. Intrinsa, лекарство — замени­тель тестостерона, которое применяется как наклеиваемый на кожу плас­тырь и помогает восстановить сексуальное желание и ликвидировать другие негативные симптомы, вызываемые у женщин низким уровнем гормональной активности, вошло в третью стадию клинических испытаний в 2001 году39.

s. rj

Mr*,*,

Actonel

В начале 2000 года P&G выпускала и продавала целый ряд лекарству отпускаемых

по рецепту врача

В конце 1990-х P&G создала партнерства с рядом фармацевтических компаний. В 1997 году она объединила усилия с небольшой исследователь­ской биофармацевтической компанией Regeneron Pharmaceuticals, имевшей опыт работы в ряде таких областей, как производство препаратов для лече­ния рака, ревматоидного артрита, мышечной атрофии и ожирения. В том же году компания Gene Logic — лидер в исследованиях генома человека — и P&G сформировали партнерство, чтобы разрабатывать новые лекарства для лечения застойной сердечной недостаточности и остеопороза. Наконец, Procter & Gamble и Alexion Pharmaceuticals заключили в 1999 году соглашение для разработки пекселизумаба — соединения, которое позволяло уменьшить опасность осложнений после хирургических операций на сердце и легких и некоторых болезней сердца40.

Фармацевтический бизнес начинал приносить прибыли. В 2001-2002 финансовом году продажи фармацевтической продукции принесли доход свыше одного миллиарда долларов, а лекарство Asacol вошло в первую десятку наиболее прибыльных брендов компании.

Сегмент ОТС в начале нового столетия также давал руководителям ком­пании повод для оптимизма, основой которого был отличный и последо­вательный менеджмент Pepto-Bismol, Metamucil и брендов, приобретенных вместе с Vicks за прошедшее десятилетие. Но были и другие крупные ус­пехи, которых P&G добилась в конце 1990-х годов в сегменте ОТС. Во - первых, в 1998 году было заключено соглашение с AstraZeneca (теперь Astra-Merck) о сотрудничестве по переводу препарата Prilosec из разряда лекарств, отпускаемых по рецепту врача, в разряд ОТС. Prilosec, применяв­шийся для лечения болезней, связанных с рефлюксом желудочного сока (его забрасыванием в пищевод, регуритацией), включая изжогу и опреде­ленные типы язв, был одним из наиболее популярных лекарств в мире и приносил шесть миллиардов долларов дохода в год. Ожидалось, что безре­цептурная форма этого лекарства после одобрения FDA в 2003 году будет так же хорошо продаваться11.

Во-вторых, в конце 1990-х и начале 2000-х годов P&G трансформирова­ла препарат DayQuil, который изначально был «одним из лекарств широ­кого действия для ослабления множественных неприятных простудных симптомов в дневное время», в мощный бренд в категории лекарств от кашля и простуды. По словам Блинна, возглавившего отделение личных лекарственных средств, «P&G провела действительно глубокое исследование запросов потребителей, которое подсказало позиционировать DayQuil как дневной аналог уже популярного лекарства — принимаемого на ночь NyQuib. В результате появился новый рекламный лозунг для этого бренда: «Вся мощь NyQuil в дневное время». Эффект нового позиционирования был впечатляющим: DayQuil превратился в самый быстрорастущий бренд в категории средств от кашля и простуды и несколько лет удерживал это лидерство42.

Наконец, P&G разработала очень интересный новый обезболивающий препарат ThermaCare — разогреваемую химическим способом лечебную повязку для облегчения мышечных и скелетных болей. Этот продукт начал разрабатываться в середине 1990-х годов в рамках программы «Новые кор­поративные проекты», одной из целей которой было создание новых воз­можностей для развития бизнеса при помощи более активного сотрудни­чества различных производственных подразделений компании. Пример ThermaCare мог служить ранней демонстрацией перспективности этой идеи, так как в создании этого продукта участвовало не только отделение лекарст­венных средств, но и другие подразделения компании, производящие изделия из бумаги, одноразовые подгузники и средства женской гигиены. Идея но­вого продукта, разрабатывавшегося для снятия и облегчения болей в пояс­ничном отделе, как указывал Блинн, также могла служить иллюстрацией фундаментальных принципов бизнеса P&G: «Мы начали с запросов потре­бителей, потом определили, какие из потребностей не удовлетворяются традиционными лекарственными средствами. В случае с болями в пояснице оказалось, что потребители были абсолютно не удовлетворены тем, что им предлагалось на рынке. Это были в основном рекомендации принимать солидные дозы ибупрофена или другого сильного обезболивающего»13.

Повязка ThermaCare состояла из химического нагревательного элемента, помещенного в специальное гнездо в широком поясе, которое сделано из материала, похожего на тот, что используется для Pampers. Она начинала ра­ботать, когда пользователь открывал упаковку и поступивший в нее кислород запускал химическую реакцию в нагревательном элементе. Примерно через тридцать минут элемент нагревался до сорока градусов по Цельсию — «до­статочной для терапевтического эффекта и в то же время безопасной темпе­ратуры». После этого, когда пользователь надевал пояс, он поддерживл эту температуру в течение как минимум восьми часов. «Это приводит, — объяс­няет Блинн, — к усилению кровотока в напряженной мускулатуре и помогает уменьшить боль и повысить подвижность». Как показали тесты на рынке, «этот препарат лучше снимал боль и увеличивал подвижность при поясничных болях, чем ибупрофен или ацетаминофен»44.

Благодаря ThermaCare P&G удалось снова вернуться на огромный глобаль­ный рынок болеутоляющих препаратов, впервые с тех пор, как компания продета свою долю в фирме Procter-Syntex в 1996 году. Procter & Gamble, таким образом, смогла конкурировать в трех крупнейших сегментах ОТС (средства от кашля, простуды и аллергии; препараты для лечения желудочно-кишечных заболеваний; болеутоляющие препараты), мировой объем продаж в которых оценивался в 36 миллиардов долларов. Хотя P&G занимала лидирующие по­зиции на глобальном рынке в первых двух сегментах (была первой в сегмен­те средств от кашля, простуды и аллергии и четвертой в сегменте препаратов для лечения желудочно-кишечных заболеваний), а также возлагала большие надежды на ThermaCare, доходы компании от ОТС по стандартам P&G счита­лись относительно скромными, составляя в 2001-2002 финансовом году около одного миллиарда долларов. Для Блинна это означало, что у P&G есть большие возможности для развития своего бизнеса в этой отрасли, особенно если учесть, что потребители начинали играть все более активную роль в выборе медика­ментов. Например, почти 15% всего интернет-трафика в Соединенных Штатах приходилось на медицинские и фармакологические сайты45. Фрагментирован­ная структура отрасли также поддерживала оптимизм Блинна. Можно было добиться быстрого роста бизнеса благодаря приобретению других фирм и переводу ряда медицинских препаратов в категорию ОТС. Любые возможнос­ти расширить бизнес в главных сегментах ОТС, таких как препараты для ле­чения респираторных инфекций, препараты для контроля веса и снижения уровня холестерина, вызывали у P&G большой интерес. Компания также внимательно следила за возможностями соединения технологий, применяемых в фармацевтике, с теми, что используются для производства традиционных потребительских товаров, например за созданием «нутрицевтиков — биоло­гически активных добавок» на основе фруктовых соков или «косметических лекарств» на основе косметических средств46.