В конце 1988 года была создана группа для изучения состояния и стратегии бизнеса P&G в медико-фармацевтической отрасли. Эта группа рекомендо­вала создать новый сектор, который будет отвечать за продукцию по уходу за полостью рта, ОТС и лекарства, отпускаемые по рецепту врача. Эти рекомендации подразумевали, что медико-фармацевтическая отрасль в широком плане «должна быть основной сферой развития и роста прибылей корпорации в предстоящие годы». Группа полагала, что к 2000 году уровень доходов P&G от продажи лекарств, отпускаемых по рецепту врача, должен достичь миллиарда долларов при среднем уровне чистой прибыли после уплаты налогов в 20%. В совокупности с бизнесом в сфере ОТС (включая средства по уходу за полостью рта), прогнозируемый уровень доходов от которого должен был составить 2,7 миллиарда долларов, а уровень чистой прибыли после уплаты налогов — 12,5%, общий доход P&G от бизнеса в медико-фармацевтической отрасли достиг бы уровня в 3,7 миллиарда дол­ларов, и при этом компания получила бы 540 миллионов долларов чистой прибыли после уплаты налогов. Организационное подразделение для ве­дения бизнеса в сфере медицины и здравоохранения должно было включать отдельные маркетинговые организации для ОТС и лекарств, отпускаемых по рецепту врача, и общие структуры для НИОКР, лицензирования про­дукции и приобретения других компаний26.

В 1990 году P&G начала выполнять рекомендации исследовательской группы, создав специальную бизнес-единицу по производству, первым генеральным менеджером которой стал Мэл Йозофф. В эту бизнес-едини­цу вошло отделение личных лекарственных средств под руководством Тома Мура, отвечавшее за бизнес, связанный с производством ОТС в Со­единенных Штатах, и NEPI, которая в 1992 была переименована в P&G Pharmaceuticals под руководством Гила Клойда. У Procter 8с Gamble были высокие притязания. Она планировала войти в 2000 году в десятку круп­нейших фармацевтических компаний Соединенных Штатов и к 2015 году стать «ведущей компанией в мире в этой области»27.

В 1991 году P&G объявила о планах консолидации своего ОТС-бизнеса и бизнеса в сегменте лекарств, отпускаемых по рецепту врача, в новом крупном технологическом центре в городе Мейсон, штат Огайо, в пятнад­цати милях к северу от Цинциннати. Этот новый медицинский исследова­тельский центр (Health Care Research Center, HCRC) был открыт в июле 1995 года, в его строительство было инвестировано более 300 миллионов долларов, и в нем насчитывалось около 2500 сотрудников, включая тех, кто раньше работал в исследовательских центрах в долине Майами; Норвиче, штат Нью-Йорк; Шелтоне, штат Коннектикут. На открытии HCRC гене­ральный директор корпорации Джон Пеппер сказал: «Мы произвели огром­ные инвестиции в этот комплекс <...> потому что медицина и здравоохра­нение — это основа будущего роста нашей компании. У нас агрессивные планы роста в этой области, и для нас жизненно важно их реализовать. Мы намерены стать мировым лидером в категории лекарственных средств, про­дающихся без рецепта, и мы также хотим занять лидирующее положение в производстве фармацевтических продуктов и в ряде важных отраслей, в которых, по нашему убеждению, мы принесем огромную пользу потреби­телям»28.

Хотя создание HCRC явилось очень крупной ставкой на будущее, это была только одна из нескольких важных инициатив и инвестиций в фарма­цевтическую отрасль, предпринятых P&G в начале 1990-х годов. В 1991 году азимилид (под названием Stedicor) вступил в фазу завершающих испытаний. Через два года компания официально вышла на рынок сердечно-сосудистых препаратов, заключив соглашение о сотрудничестве с компанией Lederle Laboratories по совместному маркетингу препаратов Ziac и Zebeta, предна­значенных для лечения гипертонии. Procter & Gamble создала совместное предприятие с компанией Alza Согр., расположенной в городе Маунтин - Вью, Калифорния, с целью коммерческого использования лекарств для лечения периодонтита. Procter & Gamble также создала партнерства для совместных исследований и разработок в области биотехнологии с фирма­ми Houghten Pharmaceuticals и Genta из Сан-Диего и с медицинским цент­ром Университета Цинциннати для исследований в области респираторной и легочной медицины. Еще одной многообещающей сделкой, заключенной в 1992 году, было принципиальное соглашение с фирмой Pfizer о продол­жении совместной разработки ризедроната, который позже получил ком­мерческое название Actonel. По оценкам Мура, эта сделка могла сэкономить P&G около 200 миллионов долларов, необходимые для проведения НИОКР, быстрее вывести новое лекарство на рынок и давала P&G совместные пра­ва на ряд лекарств, разработанных фирмой Pfizer, включая перспективный антибиотик Zithromax29.

Корпорация Procter & Gamble также расширила свою активность в зару­бежных странах. В 1992 году компания получила полное право собственности на Rohm Pharma — совместное предприятие, 50% акций которого перешли к P&G после приобретения Norwich Eaton. Новая покупка дала права более чем на двадцать фармацевтических и диагностических препаратов и вакцин и усилила позиции компании на крупнейшем европейском рынке. Уже через два года P&G удалось заключить еще одну значительную сделку, приобретя активы и бизнес итальянского филиала компании SmithKline Beecham (включая права на производство и продажу пяти лекарств, отпус­каемых по рецепту врача)30.

Несмотря на такие значительные инвестиции, P&G не удавалось реа­лизовать запланированные цели. Одной из причин было то, что рост от­расли в целом замедлился. В начале 1990-х годов эра беспрецедентного процветания фармацевтических компаний в промышленно развитых стра­нах завершилась. Это произошло отчасти из-за введения регулируемого медицинского обслуживания в Соединенных Штатах и более жесткого контроля над ценами в других странах. Например, в Соединенных Штатах доля рецептов, выписанных врачами на более дешевые непатентованные лекарства (в отличие от более дорогих патентованных), выросла с 30% в 1988 году до почти 50% в 199531.

Тем временем выяснилось, что Р8(С серьезно недооценила время и рас­ходы, необходимые для получения правительственного разрешения на продажу новых лекарств как в Соединенных Штатах, так и за границей. По мере того как лекарства приближались к финальной стадии этого процес­са, требовалось все больше ресурсов, и риски для производителей сущест­венно возрастали. Было необходимо обеспечить успех финальных клини­ческих исследований и испытаний32. Procter & Gamble получила горький урок в случае с Didronel. Хотя компания уже имела разрешение на продажу этого лекарства в Канаде, Великобритании и в более чем десяти других странах, FDA не разрешило продавать его в Соединенных Штатах из-за опасений, что через три года его применение может привести к повышению вероятности переломов костей. Этот запрет был тяжелым ударом для P&G, так как он закрыл ей доступ к миллионам потенциальных покупателей и лишил ежегодного дохода в 500 миллионов долларов. Это также открыло возможность для препарата фирмы Merck под названием Fosamax стать самым распространенным средством для лечения остеопороза в Соединен­ных Штатах33.

Между тем совместное предприятие с компанией Pfizer, созданное для маркетинга препарата Actonel, развалилось вскоре после создания, и P&G вынуждена была принять на себя все расходы, связанные с разработкой этого препарата и поиском нового партнера. Какое-то время P&G рассмат­ривала возможность самостоятельно подготовить Actonel к коммерческому применению, но в конце концов пришла к выводу, что для успешной кон­куренции с препаратом Fosamax фирмы Merck необходимо объединить усилия с еще одной крупной фармацевтической компанией. P&G сумела самостоятельно довести Actonel до третьей фазы клинических испытаний в 1993 году. Это был один из самых масштабных проектов исследований и разработок в отрасли, в котором участвовало более 330 исследователей-клини­цистов и более 16 тысяч пациентов в восемнадцати странах. Потенциальная прибыль от проекта также была огромной, учитывая, что, по оценкам экспертов, за десятилетие число людей, которые могли заболеть остеопорозом в разных странах мира, должно было составить примерно 200 миллионов человек54.

В секторе О ГС результаты, которых в середине 1990-х годов добилась P&G, также были неоднозначными. С одной стороны, многие из сильней­ших брендов компании — Pepto-Bismol, Metamucil, NyQuil, DayQuil (полу­чивший после репозиционирования название DayCare) и Vicks Formula 44 — демонстрировали отличные успехи, поддержанные активной рекламой и умелым маркетингом. Даже когда стали продаваться без рецепта такие популярные лекарства, как Tagamet, Zantac и Pepcid, препарат Pepto-Bismol сохранил свои позиции. Причиной этого, по словам Тома Блинна, менед­жера, работавшего с этим брендом, был отличный маркетинг. «С техничес­кой точки зрения мы не так уж много делали [для этого бренда]. Уникаль­ным Pepto-Bismol сделало его позиционирование как средства, которое может применяться при самых разнообразных расстройствах желудка. Его рекомендовалось применять при пяти разных симптомах: расстройствах желудка, тошноте, несварении, диарее и изжоге». Блинн отмечал, что про­дукция конкурентов рекомендовалась к использованию только в случае проявления одного-двух из перечисленных выше симптомов. Таким обра­зом, P&G могла позиционировать Pepto-Bismol как «скорую помощь для вашего желудка», обеспечивая этому лекарству лидирующую позицию в восприятии потребителей35.

Но при этом Procter & Gamble не повезло в сотрудничестве с другими фармацевтическими компаниями по переводу рецептурных лекарств в категорию ОТС, хотя поначалу совместное предприятие с Syntex выглядело многообещающим. Выпущенное на рынок в 1992 году и поддержанное энергичной рекламной кампанией, лекарство Aleve от Procter-Syntex уже в первый год принесло 100 миллионов дохода от продаж. Партнеры также сотрудничали в выводе на рынок Femstat 3 — перспективного лекарства против вагинальных дрожжевых инфекций. Однако в 1994 году надежды P&G на это совместное предприятие не оправдались, так как фирма Syntex была приобретена компанией Roche Pharmaceuticals. Неожиданно оказалось, что P&G должна сотрудничать с партнером, у которого другие цели и при­оритеты. В 1996 году партнеры договорились о прекращении сотрудничес­тва. Хотя P&G получила существенную прибыль от продажи своей доли в совместном предприятии компании Roche, это было удручающим завер­шением начинания, с которым P&G связывала так много надежд.

В результате серии неудач P&G пришлось пересмотреть свои финансо­вые планы в области производства лекарственных средств в сторону пони­жения в 1994 году, а затем еще раз в 1996 году. Однако вскоре компания увидела признаки позитивной динамики. Возможно, в начале XXI столетия

P&G реализует свои надежды на создание многомиллиардного бизнеса, прибыльного во всех сегментах.