В конце 1990-х годов в глобальной фармацевтической индустрии продол­жался процесс консолидации, начавшийся еще в предыдущем десятилетии. Мегаслияния, которые нередко преодолевали национальные и географи­ческие границы, стали обычным явлением, когда замедлился рост мировой экономики и усилилось государственное регулирование здравоохранения, а также активизировались другие государственные и частные усилия, на­правленные на то, чтобы остановить рост стоимости медицинских услуг. Компания Roche приобрела Syntex и Genentech; компания American Home Products купила American Cyanamid (которая до этого купила компанию Lederle Laboratories) и Genetics Institute; Glaxo приобрела Wellcome и затем слилась с корпорацией SmithKline Beecham; Ciba-Geigy слилась с Sandoz, и результатом стало образование Novartis; компания Astra объединилась с Zeneca и затем заключила партнерское соглашение с Merck; компания Pharmacia приобрела Upjohn и фармацевтический бизнес Monsanto; Hoechst Marion Roussel (эта консолидация произошла в середине 1990-х годов) объединилась с Rhone-Poulenc Rorer (еще одна недавняя консолидация), и в результате была создана корпорация Aventis47.

Увеличение масштаба и повышение концентрации глобальной фармацев­тической отрасли поставило вопрос о том, сможет ли P&G в долговременной перспективе выживать в этой отрасли, не говоря уже о том, чтобы преуспе­вать в ней. И действительно, P&G какое-то время (правда, недолго) задумы­валась о том, чтобы также участвовать в волне консолидаций, рассматривая возможности трехстороннего слияния с American Home Products и Warner - Lambert. Если бы такое слияние произошло, то была бы образована чудовищная по размеру корпорация с рыночной стоимостью, превышающей 200 милли­ардов долларов. Переговоры об этом слиянии быстро прекратились, после того как инвесторы скептически отнеслись к этой затее. Возможно, они не могли понять, зачем такому прославленному производителю потребительских товаров, как P&G, нужны попытки занять лидирующие позиции в требующем интенсивных исследований, быстро меняющемся и высокотехнологичном мире производства фармацевтических препаратов.

Но, если учесть длительные традиции P&G в фармацевтическом бизне­се, идея мегаслияния уже не покажется такой уж неправдоподобной. Ком­пания выстроила, хотя порой это требовало очень напряженных усилий, перспективный бизнес в отрасли по производству лекарственных средств и занимала хорошие позиции, чтобы успешно использовать новые тенден­ции развития этой отрасли. И самостоятельно, и вместе с партнерами компания создала потенциал для разработки и маркетинга как препаратов ОТС, так и препаратов, отпускаемых по рецепту. Хотя P&G продолжает испытывать существенные трудности в обоих сегментах, руководители этих направлений бизнеса в P&G верят, что настанет день, когда их компания будет такой же известной в области биологии и медицины, как в и сфере производства и продажи брендов потребительских товаров™.

Будет ли эта мечта реализована, сегодня, конечно, неизвестно. Тем не менее компания, приложив к этому огромные усилия, выстроила новый развивающийся бизнес по производству лекарственных средств благода­ря упорному труду, использованию внутреннего потенциала, приобрете­нию других фирм и партнерствам. Этому успеху в значительной мере способствовала терпеливая и непоколебимая поддержка генеральных ди­ректоров корпорации, начиная с Эда Харнесса и заканчивая А. Дж. Лэфли. Gerofli^ руководители медико-фармацевтического бизнеса P&G (включая вице-президента Брюса Бирнса) верят, что компания может процветать в отрасли, в которой доминируют гигантские корпорации, если будет тща­тельно анализировать открывающиеся возможности и проявлять избира­тельность при покупке других фирм и заключении соглашений о парт­нерстве.